项目经理不再单
纯是任务执行者 ，而要胜任更为 广泛的工作并具 有一定的经营技 巧。他们不仅要 实施方案，还要 管理合同、熟悉 财务并和客户一 起工作。
企业采用专业化的项目管理在新产品研
究开发、市场营销、技术创新、产品产 业化升级及新产品生产线更新等方面的 卓越表现超越了对项目进行管理的本身， 而上升为一种企业管理思想和操作化模 式。 这种企业管理思想模式在实际工作中被 我们称为企业化项目管理或企业管理的 项目化(EPM)发展。
现代项目管理内容的扩展
（5）质量管理（Quality Management）——确保项目
满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和 质量控制。 （6）沟通管理（Communication Management）——确 保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计 划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。 （7）风险管理（Risk Management）——确保项目能 够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
第一节 项目管理的产生与发展
1.国外项目管理的产生与发展（传统项目管 理与现代项目管理） 2.国内项目管理的产生与发展（引入与发展） 3.现代项目管理发展趋势。
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时
间内，在明确的目标和可利用资源的约束下， 由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完 成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将 人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以 达到一个特殊目的。 项目管理的组织形式已经为企业组织的发展， 提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
但是，甘特图难以展示工作环节间的逻
辑关系，不适应大型项目的需要， Karol Adamiecki（卡罗尔阿丹米基）于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时，在规模较大的工程项目和军事项 目中广泛采用了里程碑系统。
里程碑系统的应用虽未从根本上解决复
杂项目的计划和控制问题，但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。 进入20世纪50年代，美国军界和各大企 业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求 更为有效的计划和控制技术。
（8）采购管理（Procurement Management）——确保
项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、 资源选择、合同的管理和终结。 （9）综合管理（Integration Management）——确保 项目各要素的协调工作，包括项家把20世纪80年代之前的项目管理
称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目 管理阶段。
20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应
用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被 看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小 范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他 的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其 他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方 案。
第二章
项目管理基础知识
第一节 项目管理的产生与发展 第二节 项目管理的基本概念和知识体系 第三节 项目管理的基本技术与方法 本章案例：大型项目王国——迪拜
学习要点
1.项目与项目管理的基本概念、特征与要素 2.项目管理的发展历程与趋势 3.项目管理的程序
4.项目管理的知识体系
5.项目管理基本的技术与方法
在各种方法中，最为有效和方便的技术
莫过于网络计划技术。网络计划技术克 服了条线图的种种缺陷，能够反映项目 进展中各工作间的逻辑关系，能够描述 各工作环节和工作单位之间的接口界面 以及项目的进展情况，并可以事先进行 科学安排，因而给管理人员对项目实行 有效的管理带来极大的方便。
传统项目管理与现代项目管理
摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一
个旨在改善其项目管理能力的计划，在 其内部广泛推行项目管理方法。
传统的项目管理内容
（l）范围管理
（Scope Management）——根 据项目的目的，界定 项目所必须完成的工 作范围并对它进行管 理，包括立项、项目 范围的计划和定义、 范围确认、范围变更 控制。
国外项目管理的产生与发展
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物
（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。 二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇 的导弹系统时创造出项目时间管理工具——计 划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创 造出项目范围管理工具——工作分解结构法 WBS（Work Break－down Structures）来处理 复杂的大型项目。
（2）时间管理
（Time Management）——给 出项目活动的定义、 安排和时间估计，制 定进度计划并行控制。
（3）费用管理（
（4）人力资源管
Cost Management） ——确保项目在预 算范围之内的管理 过程，包括资源和 费用的规划、费用 预算和控制。
理（Human ResourceManageme nt）——确保项目 团队成员发挥最佳 效能的管理过程， 包括组织规划、人 员招聘和项目团队 的组建。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项
目的科学方法。第二次世界大战前夕， 横道图已成为计划和控制军事工程与建 设项目的重要工具。横道图又名条线图， 由Henry·L· Gantt于1900年前后发明， 故又称为甘特(Gantt)图。 甘特图直观而有效，便于监督和控制项 目的进展状况，时至今日仍是管理项目 尤其是建筑项目的常用方法。
80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展
到其他领域，如电信业、软件开发业、 制药业、金融业。国外一些大公司，如 AT＆(美国)全国现金出纳机(公司)T（安 讯）、NCR（ ）、IBM、MOTOROLA（摩托 罗拉）、 MORGAN STANLEY（摩根斯坦 利），也开始投入大量时间、资金和进 行培训来提高项目管理能力。