主讲:周士量 主讲:
漳州市宏智文化传播有限公司 ２００６年 ３１日 ２００６年５月３１日
课程说明
第一讲 班组文化与班组建设 第二讲 班组长的角色认知 班组生产管理( 第三讲 班组生产管理(上) 班组生产管理( 第四讲 班组生产管理(下) 第五讲 班组质量管理 第六讲 班组物料管理 第七讲 班组技术与工艺管理 第八讲 班组设备与工具管理 第九讲 班组人员管理 第十讲 班组成本管理与经济核算 班组现场管理与“5S” 第十一讲 班组现场管理与“5S” 第十二讲 班组长的领导艺术
第一讲 第二讲
班组文化与班组建设 班组长的角色认知
第一节 班组长的管理水平现状 第二节 班组长的地位和作用 第三节 班组长的职责和权限 第四节 班组长的素质和技能
第一节、 第一节、班组长的管理水平现状
生产技术型 对待设备的方法对待人) (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 态度强硬官僚作风) (态度强硬官僚作风) 大撒把型 得过且过缺乏责任) (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 勤恳务实缺乏领导) (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 感情用事缺乏原则) (感情用事缺乏原则)
传票卡 (1~2~3~4)
5、“机动部队”与“职务代理人制度” 机动部队” 职务代理人制度”
班组内2-3人的“机动部队”； 班组内2 人的“机动部队” 从班组长开始， 从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人， 指定一级甚至二级代理人，员工请 假时，由职务代理人自动代理， 假时，由职务代理人自动代理，职 位出缺时也可由职务代理人递补。 位出缺时也可由职务代理人递补。
根据现场六大生产要素设置班组六大员
班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
2、制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
第二节 班组长的地位和作用
1、班组长的产生形式 、 2、班组长的地位 、 3、班组长的重要作用 、
1、班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
2、班组长的地位
在企业中，从纵向结构划分为四个层次： 在企业中，从纵向结构划分为四个层次： 经营，管理，督导和执行。 经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
2、班后会的管理
交班者全体都要参加，白班交 交班者全体都要参加， 班时有一名车间主管参加； 班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。 车间主管具体指示。
1、班组长在生产准备中的任务
分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 预算工装夹具，工具，辅助材料， 生产所需设备，仪器，工装的安装， 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺， 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
3、班前会管理
交接班双方的值班班长、接班的全 交接班双方的值班班长、 体员工必须参加， 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。 一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 与会人员穿戴整齐。 提前15分钟点名。 15分钟点名 提前15分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。 车间领导具体指示。
第四讲 第五讲
第一节 第二节 第三节
班组生产管理（下） 班组生产管理（ 班组质量管理
员工质量意识再造 三大控制” 质量实现 “三大控制” 品管“三招半” 品管“三招半”
第一节 员工质量意识再造
检验员不被员工理解 产品是制造出来的， 产品是制造出来的，让员 工第一次就要做对
质量实现“三大控制” 第二节 质量实现“三大控制” 1、进料控制（来料检验） 进料控制（来料检验） 过程控制（过程检验） 2、过程控制（过程检验） 成品控制（最终检验） 3、成品控制（最终检验）
接 班 管 理
接班人员必须提前30分钟到岗； 接班人员必须提前30分钟到岗； 30分钟到岗 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 提前15分钟召开班前会； 15分钟召开班前会 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 没有发现问题及时交接班， 录上双方签字； 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
2、班组长的技能要求
新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品
第二讲 班组长的角色认知 第三讲 班组生产管理（上） 班组生产管理（ 第一节 班前计划
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理 4、生产派工 机动部队” 职务代理人制度” 5、“机动部队”与“职务代理人制度”
无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x”，则可能需要删除该图像，然后重新将其插入。
无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x”，则可能需要删除该图像，然后重新将其插入。
2、班组长的权限
本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权
第四节
班组长的素质与技能
1、班组长的素质要求 2、班组长的技能要求
1、班组长的素质要求
专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/ 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
2、发挥班组“六大员”的作用 发挥班组“六大员”
工艺 技术员 材料 管理员 质量 检验员
无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x” ，则 可能需要删除该图像，然后重新将其插入。
班组生产 过程中 生活 卫生员 设备 安全员 核算 统计员
第三节 班组长的职责和权限
1、班组长的职责 、 2、班组长的权限 、
1、班组长的职责
班组长的是企业中人数相当庞大的 一支队伍，班组长综合素质的高低决定着 一支队伍， 企业的政策能否顺利地实施， 企业的政策能否顺利地实施，因此班组长 是否尽职责至关重要。 是否尽职责至关重要。班组长的职责主要 包括： 包括： 1、事务管理 2、生产管理 3、辅助上级
3、进度控制与横向协调
进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调
第三节 班后总结
1、订单完成后的总结 、 2、班后会的管理 、
1、订单完成后的总结
班长主持 班组“六大员” 班组“六大员”介绍 分别介绍： 分别介绍： 1、人员投入 、 2、工资投入 、 3、材料成本 、 4、品质问题 、 5、工艺问题 、 6、人均日产 、 7、合格率 、
1、组织建设
人员：人力资源（合格的人才与人力） 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（ 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递） 信息：沟通资源（传递）
4、生 产 派 工
当生产作业准备做好以后，根据安排 当生产作业准备做好以后， 好的作业顺序和进度， 好的作业顺序和进度，要将生产作业 任务发到各个生产员工身上。 任务发到各个生产员工身上。进行生 产派工的重要方式是使用派工单。 产~4) (1)
2、班前交接管理
无法显示图像。计算机可能没有足够的内存以打开该图像，也可能是该图像已损坏。请重新启动计算机，然后重新打开该文件。如果仍然显示红色 “x”，则可能需要删除该图像，然后重新将其插入。
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间； 、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。 、事故分析会未开完不离开车间。
1、ABC物料分类 ABC物料分类
ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家 ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家 PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论， PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论， 他通过分析发现： 他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财 富总量的绝大部分， 富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财 他们之间的比例大概是2 后来， 富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们 发现这种规律广泛的存在于各个领域， 发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产 与作业管理中的库存控制、设备管理、 与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控 制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理 制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理 ABC 分析法。 分析法。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班 、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。 、交班者不在不接班。
3、班组长的重要作用 、
班组长影响着决策的实施； 班组长影响着决策的实施； 班组长既是承上启下的桥梁,又 班组长既是承上启下的桥梁, 是员工联系领导的纽带； 是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参与 者，所以班组长既应是技术骨干， 所以班组长既应是技术骨干， 又是业务上的多面手。 又是业务上的多面手。