B9 城投公司引入职业经理人思考摘要：国有企业是我国经济体制的重要组成部分，是市场活力的重要元素国企改革则是近年来热点话题。

城投公司作为国有企业，职业经理人的引进与发展是其转型提升之根本。

本文对城投公司职业经理人的内涵进行了介绍，通过政策、行业、管理、人员现状证明引入职业经理人的必要性，并对现状问题进行了分析，提出建立职业经理人制度的内容与路径。

关键字: 国有企业城投公司改革职业经理人一、职业经理人内涵职业经理人是市场经济运行的产物，根据中华人民共和国国家标准GB/T 26999-2011《职业经理人相关术语》给出的定义，“职业经理人是受雇于企业，担任不同层级的领导和管理职务，承担相应的义务和责任，从事经营管理活动，以此为职业的人才”。

从法律角度看，经理人在公司履职时享有民事权利，履行民事义务，承担民事责任。

在市场规则下、企业竞争中，职业经理人被赋予了更深层次的内涵：具备优良品德和职业素养，专门从事企业中高层管理的核心人才——他们精通企业经营管理，具备出色经营管理能力、专业能力；拥有丰富的实践经验，能够承担企业资产保值增值责任，确保完成经营管理的业绩目标。

《中华人民共和国企业国有资产法》针对职业经理人的主体资格做出规定“履行出资人职责的机构任命或者建议任命的董事、监事、高级管理人员，应当具备下列条件：（一）有良好的品行；（二）有符合职位要求的专业知识和工作能力；（三）有能够正常履行职责的身体条件；（四）法律、行政法规规定的其他条件”1。

职业经理人具备以下典型特征：1《中华人民共和国企业国有资产法》第23条，2008（一）行为素养职业化职业化是职业经理人的核心特征。

作为企业经营管理的主力军，职业经理人在职场中需具备高尚的职业道德，建立自身良好口碑，营造个人品牌；具备强烈的责任心与使命感，投身于企业，充分奉献自身力量；在行为礼仪，待人接物的工作方式综合体现出标准化、规范化。

在人才市场的流动中，通过企业的选拔机制，依据公司章程与相关契约，获得职权的授予，合理调动公司内外部资源，有效行使权力，带领团队创造业绩，体现价值，遵循“优胜劣汰”的市场法则。

（二）知识技能专业化专业化是职业经理人的本质特征。

为保障企业运转顺畅，职业经理人需具备“十大能力”，具体包括：战略管理能力，具备开阔的战略视野，能够从长远考量，带领公司实现可持续发展；经营决策能力，在经营管理的过程中，通过分析进行高效决策；目标达成能力，根据岗位的职责职权，理解并制定支撑目标实现的行动计划，落地实施，完成目标；市场开拓能力，不断拓展市场领域，进行业务开拓；风险管控能力，平衡公司运营的风险与效率，有效控制经营风险；变革创新能力，持续优化提升经营管理行为，突破创新；资本运作能力，通过企业投融资行为等保障资本的保值增值；文化建设能力，营造有利于目标实现，支撑战略落地的企业氛围；团队领导能力，具备号召力，带领团队实现目标；沟通协调能力，达成有效的信息沟通。

二、城投公司引入职业经理人的必要性（一）政策支持引入职业经理人1、国家层面政策鼓励引入职业经理人自2002年5月国务院印发《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》以来，全国初步探索职业经理人相关政策。

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》倡导全面建立职业经理人制度，文中指出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”2。

标志着引进职业经理人被提升到国家战略高度。

2015年，职业经理人制度进入规范期，国务院先后下发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发2015<22号>）、《关于国有企业发展混合所有经济的意见》，逐步清晰职业经理人建设路径，其中指出“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。

推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

”3同时，“对市场化选派的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索和完善中长期激励机制。

”中央在国企的用人机制上明确了职业经理人作为外部引进方式的可行性，强调充分发挥公司治理作用，拓宽了人员进出与转换通道，以市场经济为准绳激发活力，通过现代企业的管理手段来进行管理与约束。

随后，国企改革推出“十项改革试点”，其中明确提出推行职业经理人制度试点，在市场化选聘经营管理者试点基础上，探索推行职业经理人制度。

从市场化选聘经营管理者试点单位中，优先选择2至3户业主处于充分竞争领域的商业类企业试点，同时鼓励中央企业选择部分条件成熟的二三级公司开展试点。

伴随着国家推进国企深化改革进程，引入职业经理人队伍迫在眉睫。

图9-1：国家关于国企改革的政策梳理2十八届三中全会：《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，20133国务院：《关于深化国有企业改革的指导意见》，20152、地方政策也在推进职业经理人落地2015年，在中央政策的引导下，在职业经理人制度上寻求地方区域性探索：表9-2：地方引进职业经理人相关政策各地贯彻落实中央国务院指导思想，一脉相承，因地制宜，根据自身条件与发展需要，设计职业经理人引进目标与推进手段，制定相应的地方政策，为探索与实施发展职业经理人制度奠定规范基础。

（二）城投行业正处于转型发展的黄金期城投公司萌芽于80年代，是地方政府财权、事权不匹配的历史性产物，在不断探索成长，全面高速发展的过程中出色完成了城市基础设施建设、投融资等历史使命。

2014年国发【2010】43号文的颁布，正式吹响行业转型的号角。

一方面，城投公司在现阶段城市发展的进程中仍扮演重要角色。

受到经济下行影响，城投公司融资渠道作用继续凸显，比如2015年3月之后，仅城投债月度发行规模就达到1000亿元以上，极大地支持了城市建设。

另一方面，转型对城投公司提出了更高的要求，从传统的“三代”公司，逐渐转变为市场化、专业化、规范化、多元化的“四化”准市场主体。

产业布局从基本的基础设施建设、公用事业、土地及房地产开发、轨道交通等传统产业，向养老、医疗健康、旅游、金融服务、文化产业转型扩展，亟需优质人才来抢抓政策机遇，城投公司作为未来国有资本投资运营主体，将大有文章可做。

（三）内部人才现状成为城投公司发展短板业务经营重点的转移对内部管理与人员能力提出了更高的要求，同时也凸显了原有体系存在的问题。

从企业发展的角度评估城投公司，其中大多数还处于学步期、青春期的高成长阶段，“四化”转型给企业经营管理管理前所未有的压力。

通过十数年的运作，城投公司已积累了大批体制内的专业人才，包括工程建设、项目管理等具有实操经验的团队，然而，这样的人员构成、核心团队已无法满足未来发展的需要。

伴随着企业的转型和集团化运作，城投公司尤其是集团公司层面，核心管理人员的领导能力、专业能力，资本运作能力与经验将受到发展的挑战，尤其表现在战略、财务、法律、风险管理等方向的短板。

三、城投公司引入职业经理人所面临的挑战（一）职业经理人市场不健全1、职业经理人标准不明晰。

职业经理人市场不健全引致符合城投公司要求的职业经理人在质量、数量上供不应求。

城投公司职业经理人的社会化、市场化评价体系、信用体系仍处在建设初期，缺乏针对过往业绩的经理人评价，信息不对称带来职业经理人市场的混乱与不健全。

职业经理人准入与退出通道缺失，既鲜有优秀标杆，亦缺少甄选依据，因此评价体系与要素不健全，缺少品德、政治、职业、专业、经验等方面的标准。

从法律角度，《公司法》、《企业法》、《企业国有资产法》亦未对国有企业、城投公司职业经理人的相关要求予以支撑，目前仅由国务院国资委隶属的中国企业联合会进行中国职业经理人资格认证并不能全面、有效的甄别符合城投公司现状的管理者。

2、职业经理人市场流动不畅。

主管单位作为城投公司出资人，行政委派领导班子，包括董事长、总经理甚至副总、三总等高级管理者，行政序列的领导的任命制，导致内外流动不畅，真正符合公司战略发展与业务需要的职业经理人则投靠无门。

尽管行业遭遇外部改革压力，城投公司自身迫切成长的需求带来内生式改革动力，然而，职业经理人的引入仍需从外部体制上给予有力支持，打破既往的利益与权力的平衡，自上而下、内外结合的推动落实。

（二）权责不清晰职业经理人施展活力需要内部配套的管理体制，由于授权体系不充分不清晰，在人权、财权、事权上受到限制。

比如，城投公司的经营管理中，董事长与总经理之间的授权分工不明确。

董事长的权力应在董事会职责范围内，站在战略层面给予指引，而不涉及公司具体业务；总经理应在董事会授权下执行董事会的战略决策，全面负责公司日常业务的经营管理，实现经营目标。

然而，在许多城投公司的管理过程中，董事长与总经理的职责职权界面划分模糊，影响职业经理人目标的实现。

（二）激励约束机制流于形式1、主管部门考核形式化。

各地国资委作为城投公司监管部门，先后出台经营性考核方案，考核体系看似丰富全面，并未能真正体现出考核对于城投公司运营管理的指挥棒作用，实际意义停留在表面，操作中，年终考核结果差异不大。

在部分地区甚至本末倒置，为发放绩效奖金，行业主管单位委托城投公司设计针对其自身考核方案。

2、城投公司目标体系激励性不足。

激励体系的设立需要以目标作为衡量业绩完成情况的标准，但目前城投公司缺少目标设定、分解、分析、总结提升的完整环节，压力传导不充分，责任落实不到位，目标设定激励性不足。

城投公司由于国有企业性质特殊，往往与上级主管单位共同确认年度目标，行政化大于市场化，定性化大于定量化，领导的绩效与企业目标相关度有限。

以某家城投公司为例，竞争性业务的年度业绩指标设置在行业平均标准之下，尽管市场化引入专业团队，但目标实现的压力小，经理人积极性低。

业务部门职业经理人绩效工资仅有20%与指标挂钩，与同行业50%的水平相比较，目标激励性十分有限。

在目标完成过程中，由于风险管理水平不足，存在偏重于风险管控而牺牲效率的做法，影响业绩指标的达成。

如某城投公司职业经理人在业务拓展过程中，不得不妥协于项目审批“漫长”流程，从而失去项目机会，影响指标实现。

3、市场化约束机制缺失，管理者未充分释放活力。

在引入经理人时，市场上既无监管、信用管理、进出流动规则等约束机制，城投公司内部也缺少已顺畅运行的绩效评价体系，无益于调动职业经理人的工作热情。

通过诚信机制、退出机制来约束职业经理人的规则仍未形成，职业经理人“短视效应”未能有效规避，职业经理人人事任免的具体操作办法仍在摸索中，国有企业、城投公司职业经理人制度中约束机制的缺位带来了经理人不履职、滥用权力的空间。

（四）职业经理人遭遇文化不兼容职业经理人在迈入城投公司后，遭遇“水土不服”的问题。