广播电视媒介市场竞争［内容摘要］2001年是广播电视媒介的改革之年。

集团化经营、媒介融合以及深化内部管理体制改革都逐步展开。

去年，本文作者继续“网络与组织的双轨整合”的思路，描述广电媒介经营的压力以及竞争态势，分析广电媒介整合过程的矛盾冲突尤其是“局台关系”的调整，推测广电媒介市场竞争中不同角色的表现和策略指向。

［关键词］市场竞争；资源整合；媒介集团中国的广播电视媒介（以下简称“广电媒介”）经营正在十字路口徘徊。

20年的经营发展，广电媒介已经成为一个获利匪浅且能够左右广告市场的庞然大物，由此而引发外部的利益集团虎视眈眈与内部的利益集团蠢蠢欲动；另一方面，鉴于广电媒介一贯的特殊属性，涉及国家的政治意识形态，牵一发而动全身，因而种种经营行为也备受各方力量的制约。

“向左还是向右？向前还是向后？”处于种种压力之下的诸经营者彷徨无定，左右为难，神经崩溃仅仅一个时间问题。

数年来一直注重广电经营的大局，体味经营者的苦恼与磨难，始终以第三者的立场发表意见撰写文章。

时至今日，新世纪在即，我就广电媒介市场竞争的三个问题作一番梳理，为诸经营者提供一种另类的参考。

第一个问题：关于竞争的压力与来源。

广电系统的经营存不存有市场竞争？如果存有市场竞争的话，这种竞争和压力主要来源于哪里？诸经营者该如何对应？第二个问题：关于双轨整合的变异与力量重构。

鉴于广电系统特殊且复杂的属性，“事业单位、企业管理”已经演变成“事业话语、企业行为”。

广电系统会表现出什么样子的竞争结构？第三个问题：关于政策空间与竞争策略指向。

在广电系统特殊的市场环境和竞争结构之下，不同的力量会有什么样的竞争策略指向？在未来的竞争之中他们的胜算如何？以上的市场竞争分析，其实是基于现实因素，为将来的可能性作一番描述，不妨看作是一种现实世界与虚拟空间的游走。

的与媒介经营相关的课题研究。

在这项题为“电波集团化研究”的研究课题里，我们访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时，向全国省市级的无线电视、有线电视以及广播电台的经营台长发放了长达16页的“关于广电媒介经营发展战略的问卷调查”(1)。

问卷的第一道问题就是关于市场竞争压力：一，请问今年贵台的市场环境与往年相比，情况如何？二，在这样的市场环境下，贵台是否感到竞争压力？三，如果感到了来自市场竞争方面的压力，请问压力来自于何方和压力的水准如何？（参看图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力）图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力1、2000年广电媒介市场环境与往年相比的状况：总体(%)省级(%)市级(%)比往年有所好转55.760.651.4没什么变化11.415.28.1稍有恶化30.018.240.5非常恶劣2.96.10总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)比往年有所好转55.753.856.8没什么变化11.415.49.1稍有恶化30.026.931.8非常恶劣2.93.82.32、在市场环境变化下，广电媒介对市场压力的感受水准总体(%)省级(%)市级(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.360.648.6感觉竞争压力特别大45.739.451.4总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.350.056.8感觉竞争压力特别大45.750.043.23、广电媒介市场竞争来源及压力水准没有压力(%)一般(%)有压力(%)压力特别大(%)来自于同行业的竞争压力2.95.948.542.6来自于报业集团的竞争压力4.643.740.07.7来自于互联网新媒体的压力24.649.221.34.9来自于电信部门图文传输的压力45.036.711.76.7来自于境外电视台、电台的竞争压力47.426.317.58.8来自于国外媒介集团的竞争压力47.438.612.31.8关于第一个问题，认为2000年的经营形势好转的达到55.7%。

从区域来看，省级媒介居第一位，达到60.6%；从媒介类别来看，电视媒介要比广播好一点，达到56.8%。

认为经营形势稍有恶化和非常恶劣的前者为30%，后者为2.9%，两者合计为32.9%。

从区域来看，市级比省级台严峻很多，达到了40.5%；从媒介类别来看，电视比广播严峻一点，两者达到了34.1%。

而第二个问题，百分之百的媒介经营者都回答感受到市场竞争的压力。

感受到压力的是54.3%，感受到压力特别大的是45.7%。

值得注意的是，回答压力特别大的经营者中，市级媒介和广播媒介的经营者居多，前者为51.4%，后者为50%。

压力来源于何方？回答最多的是来自同行的竞争压力，“有压力”的为48.5%，“压力特别大”的为42.6%。

其次是来源于报业集团，两者为47.7%；值得注意的是来自“互联网新媒体的压力”，两者合为26.2%。

从上述的调查数字来看，2000年的广电媒介经营形势与去年相比略有好转，不过，仍然有三分之一的媒介经营形势有所恶化。

广电系统存有激烈的市场竞争，这已经是不争的事实。

而且，市场竞争的压力越来越大是所有经营者的一致共识。

竞争的对手，与其说是来自报业集团或者互联网新媒体，不如说是来自广电同行。

1999年和2000年上半年的四大媒介广告经营统计数据，也从另外的一个侧面证明了广电媒介市场竞争的起伏沉浮。

（参看图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况）图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况1999年1998年增长率全国6220506万元5378327万元15.7%广告公司2778129万元2301138万元20.7%报纸1123256万元1043546万元7.6%杂志89232万元71328万元25.1%电视1561496万元1356380万元15.1%广播125243万元133036万元-5.9%其他543150万元472898万元14.9%在1990年至1999年的四大媒体广告经营额的统计中，杂志广告曾在1995年出现了负增长（-3.2%），而后，又在1997年出现负增长（-6.0%）。

在1999年，广播广告经营额出现了负增长（-5.9%），这是十年来的第一次。

不过，更加令人担忧的是，到了2000年上半年，电视媒介的广告经营额出现了大幅度下滑，首次出现了负增长（-10.48%），有线广播也出现了负增长（-2.57%）。

（参看图表三：四大媒介1999-2000年上半年广告经营额比较）媒介99年上半年与总营业额比2000年上半年与总营业额比同比增长报纸469114万元18.66%565746万元20.05%20.6%电视76737630.52%68694424.34%-10.48%电台555572.21%693502.46%24.83%杂志373781.49%556741.97%48.95%广电媒介的广告经营额为什么出现了负增长？解释的原因可能有多种，比如大环境的影响，不同媒介之间的竞争激化等等。

不过，就广电系统经营的角度来说，能够归因于经营结构严重偏畸。

例如1999年电视广告经营总额为165亿元，而中央电视台的广告经营额为47亿元，中央电视台的广告经营额约占全国电视广告经营额的28%。

在中央电视台的47亿元广告经营额中，招标额为26.8亿元，换言之，招标又占了中央电视台广告经营额的57%左右。

2000年招标损失了7.6亿元，结果出现了上半年电视广告经营额的负增长。

因而，电视广告业界有了所谓“招标失败拖累市场不景”的说辞。

招标好坏影响中央电视台的广告经营，而中央电视台的广告经营好坏又直接影响全国的电视广告经营。

不过，经营结构偏岐不外是一种表象，《南方周末》的记者一针见血地指出，更深层的原因是广电媒介经营领域的市场化水准太低(2)。

若干年来，报业、杂志努力革新，苦心经营，无论是编辑内容还是发行渠道都有了长足的进步。

随市场竞争愈演愈烈，经营也蒸蒸日上，这与广电系统的固步自封恰好形成一个鲜明对照。

纸媒介的经营相比，广电媒介无论在经营方式上还是在经营观点上都明显滞后，但是，也不能否认广电系统一直在实行艰难的经营摸索。

在1999年，对应新出的5个报业集团，湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广，预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。

同年的下半年，出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”，其核心内容是：其一，网台分营；其二，电视与广播、有线与无线合并；其三，停止四级办台。

2000年开年，又传来国务院高层的声音，组建电波集团，电视能够参与报纸杂志经营，而报业集团又能够进入电波行业。

关于广电系统的整合思路，我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。

首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。

这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。

不过，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。

也就是说，一方面依靠行政的手段实行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。

整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络实行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”实行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。

“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。

而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。

整合过程中的“父子恩仇”面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，不过，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。

两年前，我们在分析广电系统存有的各种矛盾冲突因素的时候，以前预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。

事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。

（参看图表四：广电系统四个领域的矛盾）图表四：广电系统经营领域的矛盾冲突1，行政结构；局台一统还是台局一统？2，经营组织；大台一统还是频道独立？3，资源配置；生产经营集中还是分散？4，增长重点；广告市场还是节目市场？“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。

在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。

这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。

从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、实行经营活动的实体。