企业战略管理——复习提纲第一章、导论战略的定义：安德鲁斯——企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划。
安索夫——战略的构成要素包括产品与市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势明兹伯格——战略就是计划，是企业有意识有计划的行为，是一种预期的战略。
迈克尔.波特——战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值。
The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.企业战略为了获得持续竞争优势，谋求长期生存发展，在外部环境和内部资源的基础上，对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
企业战略的特征全局性，长远性，抗争性，风险性，可行性，相对稳定性安索夫战略矩阵战略管理的过程：战略分析，战略制定，战略执行，战略控制战略管理的任务：1)确定战略愿景与企业使命2)设置目标体系3)制定实现目标的战略——战略的界定，战略的制定，战略的改进4)战略的实施与执行——资源、能力和组织——预算，政策、最佳实践和奖励——文化和领导5)绩效评价、执行监测和战略调整——修改战略愿景和企业使命，修改目标体系，战略的实施与执行方面的调整战略管理层次——公司层战略、业务层战略、职能层战略公司层战略：（企业应该干什么）是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。
具体内容：围绕使命与愿景，建立业务组合；提高公司所涉足的各项业务的综合业绩建立相关业务之间的协同效用与竞争优势，并在各项业务之间分享这种竞争优势确定公司的优先投资顺序，建公司的资源导向最有吸引力的业务单元业务层战略：（怎么做可以实现持续优势）又称经营单位战略，即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。
内容——1、针对某个业务领域制定的竞争战略A.一般分析技巧B.基本产业环境C.基本竞争战略D.辅助竞争战略2、建立针对某个竞争领域的竞争优势A.竞争优势原则B.竞争优势的建立C.竞争优势的获取D.进攻与防御职能层战略：（怎么在职能领域实现企业战略意图）是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
内容&制定——在公司层战略指导下进行支持业务层战略涉及企业经营管理的所有领域（产销人发财）第三章、宏观、行业及竞争分析宏观环境要素：又称一般环境、间接环境，通常指在长期和短期内对所有企业产生相似的影响，但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。
（但应主动适应）PEST分析1、政治与法律——国际政治环境——经济体制（计划经济、市场经济）——政策（经济性政策、社会性政策）——法律（维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益）2、经济环境：所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。
——经济周期——人均收入——人口——价格——基础设施3、技术环境：是指一个国家或地区的技术水平，技术力量，技术政策以及技术发展动向等。
4、社会文化环境：是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。
1、怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？（书上没有具体的，网上的也十分繁琐，个人认为不会考，大家酌情研究）2、宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？政治法律环境：国际政治环境、经济体制、政策、法律经济环境：经济周期、人均收入、人口、价格、基础设施社会文化环境技术环境3、从哪些因素分析一个行业的经济特性？行业经济特征分析1、盈利水平2、竞争厂商的数量及其相对规模3、购买者的数量及其相对规模4、市场增长速度及行业生命周期阶段市场规模、竞争角逐的范围、市场增长速度及行业生命周期阶段、竞争厂商的数量及其相对规模、购买者的数量及其相对规模、前向一体化及后一体化的普遍程度、到达购买者的分销渠道的种类、技术变革的速度、竞争对手的产品与服务的差别化程度、企业能否实现采购制造运输营销或广告等方面的规模经济、经验曲线、生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生产效率、必要的资源以及进出的难度、盈利水平行业竞争结构分析——五种力量——现有厂商之间的角逐，潜在进入者的威胁，替代品生产商的竞争威胁，主要供应商可能拥有的谈判权和优势，顾买者可能拥有的谈判权和优势五力模型分析行业内现有厂商之间的竞争1、行业内现有厂商的数量和规模2、市场需求增长速度的快慢3、固定成本或库存成本的高低4、品牌忠诚度及顾客转换成本的大小“转换”（Conversion Cost)最早是由迈克·波特在1980年提出，指的是当从一个或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
5、行业内厂商对其现有市场地位的满意度6、退出壁垒的高低退出壁垒指企业退出某个行业是遇到的困难及需要付出的代价。
包括A.专业化的固定资产B.退出的费用高C.和公司其他业务的战略关系密切D.政府和社会的约束潜在进入者的威胁新进入者可能是一家新成立的公司，也可能是一家寻找新业务的多元化公司。
一个市场的新进入者往往会带来新的生产力量，有时甚至会带来巨大的资源，同时，也强烈希望在新市场上迅速取得优势地位。
进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反映。
决定进入壁垒的因素：A.规模经济B.产品差别化和转换成本C.技术复杂程度及专利保护D.学习曲线E.资源需要F.与规模无关的成本劣势G.分销渠道H.政府政策及有关法律限制I.关税及国际贸易方面的限制来自替代品的竞争压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
是采用不同技术设计或方式来满足同一顾客群的同类需要的产品，而直接竞争品则大都相同。
替代品压力的来源（其强度取决于三个因素）：——替代品在价格上的吸引力——在质量上、性能上和其他一些重要属性方面的满意度——购买者转向替代品的转换成本互补品——可增加某种产品价值的相关产品；可提高产品价值，但不一定增加企业利润。
供应商的压力取决于以下因素：A.供应者的集中程度和本行业的集中程度B.供应品的替代程度C.本行业对供应者的重要程度D.供应者对本行业的重要程度E.供应品的差异性和转变费用F.供应者前向一体化的可能性G.行业内企业后向一体化的可能性购买者的压力取决于以下因素：A.买方集中程度B.购买比例C.买方后向一体化能力D.买方的转换费用E.买方盈利能力F.买方掌握充分信息G.是否是买方市场利益相关者影响取决于以下因素：A.政府为某些企业建立进入壁垒B.政府为某些产业的供方或买方C.政府制定法律额法规D.其他利益相关者行业变革的驱动因素分析--潜在的驱动因素1、行业长期增长率变化2、目标顾客群以及顾客对产品使用方法的变化3、技术进步及产品革新4、营销革新5、大厂商的进入或退出6、技术诀窍的扩散7、行业的日益全球化8、成本和效率的变化9、顾客购买的差别化偏好增强还是标准化的增强10、政府政策的变化11、社会关注点、态度和生活方式的变化行业内的战略群体分析6、怎样划分行业内战略群体?战略群体分析有什么战略意义？确定将行业中各个厂商区分开来的因素；按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在相同战略空间的厂商归为一个战略群体；给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。
意义：一般来说，战略群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。
同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商，而两个相距甚远的战略群体的成员厂商几乎没有竞争可言。
另外，还要考察战略群体之间是否存在利润水平的差异，以及行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对另外一些不理，竞争厂商试图进入一个新战略群体所做的的努力总会加剧竞争。
7、说明竞争对手分析的内容和作用？竞争对手的长远目标、现行战略、假设、能力竞争对手分析对于企业未来的战略有着直接而重大的影响，能提高下一步决策成功的把握。
因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要内容，是企业外部环境分析必不可少的组成部分8、什么是关键成功要素，他对管理者的作用是什么？竞争的关键成功因素KSF，是指哪些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素作用：每家公司的资源总是有限的，一家公司不可能在任何方面都比对手要好，而是在对行业竞争最重要的一项或几项活动方面比对手更出色，因而，确定行业的关键成功因素具有重要的战略意义，公司的管理者如果能够深刻的洞察行业的KSF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF上，然后竭尽全力的强化这些因素来获取持久的竞争因素。
第四章、资源、能力及竞争力分析企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
从财务角度讲，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
两种性质的资源——有形资源——无形资源：市场资源，知识产权资源，人才资源，基础结构资源，组织能力资源企业资源的竞争价值分析1．资源的可复制性2．资源的持久性3．资源的价值性4．资源的可替代性如何SWOT分析法（案例分析）SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语，对优势和劣势主要指向企业内部资源，机会和威胁主要指向企业外部环境，SWOT分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
企业能力分析的方法与内容生产能力分析：1)设备能力、人员能力和管理能力；2)正常生产能力和最大生产能力；3)设计能力、查定能力和计划能力营销能力分析：1）感知市场、联系市场和战略思考的能力；2）职能营销、战略营销和运营营销的能力；3）营销文化、营销战略和营销运营的能力（注意这两列能对应着背）组织能力分析：1）企业文化分析2）组织结构分析3）制度方法分析4）业务流程分析培育核心竞争力1．核心竞争力——是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有持久性竞争优势的内在能力资源2．最终产品——业务——核心产品——核心竞争力3．核心竞争力的识别——价值性，难以效仿性，难以替代性，持久性，独特性，延展性4．核心竞争力的培育（简答，论述，案例分析，找素材）企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同努力的结果，培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：内部开发：也就是通过在企业内部开发处构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。
企业的人力资本核心技术营销方法管理能力企业文化外部获取：即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。