“现代组织理论与管理”课结课论文（09－10学年度第1学期）直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究学生专业：飞行器制造工程学生班级：080146C学生学号：080146338学生姓名：钟宁伟2009年 12 月 28 日直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究钟宁伟内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。

并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。

本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。

关键字：组织结构直线职能式矩阵式一、直线职能式组织的形成与发展1、直线式组织首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。

所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

如右图所示：（1）组织中每一位主管人员（厂长或各车间主任）对其直接下属（各车间主任或各个班主）拥有直接职权。

（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。

即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。

进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

2、职能式组织职能式组织结构。

职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。

又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

如图左所示：（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

（2）实行直线职能参谋制。

整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

（3）企业管理权力高度集中。

由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

从中，我们可以看出，该式组织结构存在非常突出的问题：首先容易形成多头指挥，削弱统一指挥；再者相互沟通不灵，对环境适应能力差对；同时员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；而且过度专业化，不利于培养全面的管理人才；并且利润的责任在最高层。

3、直线职能式组织而总结以上二者的优点，便产生了直线职能式组织结构。

直线职能式组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Str ucture）。

是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。

这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

在直线职能式结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

如图所示：在直线职能式组织结构的工厂中，其管理层带有强烈的行政机关色彩，一切决策均由最高决策者，即厂长来统率各科部的工作，而各职能部门又下辖其它职能部门，通常还设立秘书处来协调各步处的关系。

进而，它既保持了直线式结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能式结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能式的组织结构为宜。

如在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。

美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。

美国标准石油公司也是采用直线职能式结构的先驱。

这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。

同时，在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。

直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。

作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。

区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。

在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。

尽管在整个组织中这些部门是职能部门。

职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。

因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。

例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。

在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。

除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。

二、矩阵式组织的形成与发展1、项目式组织在此，我们先了解下项目式组织：它是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。

包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。

在这里所谓的项目式组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。

在这项目式组织里，每个项目就如同一个子公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。

由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。

如下图：但项目式组织面临很严重的问题：首先是一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，再者每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。

同时某个项目完成后要等下一个项目到来。

情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。

2、矩阵式组织进而在过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。

管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。

矩阵式组织无疑就是这种充满活力的组织。

它是介于职能式组织与项目式组织之间。

如图所示：该工厂由厂长直接管辖各个科部及项目负责人，同时各个科部由各个项目负责人组织起来。

并且各个项目所属的各个科室都具有联系惯性系。

这样不仅弥补了职能式组织容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层等缺点，同时也解决了项目式组织一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。

某个项目完成后要等下一个项目到来。

情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员等等的问题。

同时，在矩阵式组织中还衍生出了弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵等组织结构。

如上表所示：（1）弱矩阵式组织弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合采用弱矩阵式组织。

为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

（2）平衡矩阵式组织对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡矩阵式组织。

采用平衡矩阵式组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

（3）强矩阵式组织在强矩阵式组织中，具有项目式组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵式组织。

三、矩阵式组织复杂程度较直线职能式组织大矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。

当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。

但在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。

因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能式组织。

职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。

项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。

而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

通常，拥有如下三个条件的组织才需要矩阵式结构：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。

该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。

在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。

例如对技术质量和产品快速更新的要求。

这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。

频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。

例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。