战略地图
财务 角度
增加股东价值
•股票价格 •资本回报率
增收战略
开拓新的业务 •新的收入来源
增加客户价值 •客户利润贡献能力
提高生产率战略
改善成本结构
•生产单位产品的 运营费用
提高资产利用率 •资产利用率
客户 角度
客户价值主张
卓越 运营
亲近 客户
产品 领先
内部流程 角度
通过创新 开拓新业务
通过客户管理流 通过运营和物流流 程提高客户价值 程达到卓越运营
通过BSC的框架，使组织可以表达各种 远景和战略，将评价作为一种新的语言 来描述实现战略的各项要素
BSC：沟通工具
BSC的最基础和最强大的特性——沟通工 具（使组织协调一致）
清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的 战略并使抽象的远景与战略栩栩如生
BSC的特点
战略性 层次性与平衡性 因果性 系统性
目标 评价指标
远景与 战略
内部流程
目标 评价指标
我们必须擅长什么？
学习与发展
目标 评价指标
我们能否继续提高 并创造价值？
BSC的内涵 战略管理系统 评价系统 沟通工具
BSC：战略管理系统
使命与核心价值观
我们期望的未来景象
与众不同的行动
为了实现战略 必须做好什么
如何评价与 跟踪战略发展
愿景
战略
客户 EmployeesOperation
Operation Operation Operation
运营
平衡计分卡指标的平衡，同时也是建 立在各类指标的内在联系上
- 平衡计分卡 -
财务视角
新的销售来源
资本回报 现金流
项目利润
客户视角
内部视角
学习与 成长视角
一流客户 增值合作伙伴
二流客户 最低价格
建立合作关系 收入分享计划
各项目标
财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长
财务 顾客
各项指标
内部业务流程 员工学习与成长
BSC：评价系统
财务指标——滞后指标
e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率
前置指标——驱动指标，可预测未来绩 效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公
司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）
增加客户价值 战略客户管理
建议计划
运营优势 反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
BSC基本思想
BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图
BSC四维度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
顾客怎么看我们？
顾客
目标 评价指标
必须通过创新和 学习，改善运作， 获得最大化的客户 满意，才能够获得 理想的财务收益。
财务收益
我们怎样满足股东？
在1992年由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿 （David P. Norton）共同开发的绩效管理体系。
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结 果指标的平衡制约发展
- 平衡计分卡 -
远景规划
战略行动
关键成功因素
关键绩效指标
财务
市场
内部流 学习及
程
成长
结果指标
跨国转移价格
所得税因素 关税因素 其他因素
规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节
第十三章 业绩评价
分权管理与责任中心
分权与集权 分权管理下的责任中心
收入中心 成本中心 利润中心 投资中心
责任中心的考核
第十二章 转移定价
转移价格的定义及其制定原则
转移价格 转移定价的基本原则
激励作用 目标一致 保留自主权
转移价格制定的一般模型及其影响因素
制定转移价格的一般原则
激励作用、目标一致、让部门享有自主权
单位实支成本与单位机会成本 关于转移价格的讨论
转移定价的三个基本模型
基于外部市场的转移价格 基于成本的价格转移 协商转移价格
传达战略至整个组织，分解公司目标到 低一级业务单位，直至个人
链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬 运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整
链接流程改进/再造 汇报、分析和调整
链接BSC与重要业务流程的重新设计或改 进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）
定期汇报分析绩效成果，包括调整战略， 重复战略管理流程
外部指标
客户方面
目标
评估
“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”
财务方面
目标
评估
“财务取得成功， 应向股东们展示什 么？”
理想和战略
内部指标
运营流程
目标
评估
“要股东和客户满意，哪 些业务过程应有所长?”
学习与成长
目标
评估
“要实现设想，如何保持 创新、和提高能力?”
预警指标
平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的 支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力
相关的指标
第一层 – 结果
财务
第二层 – 资源
客户 员工
第三层 – 运营
运营
- 平衡计分卡 -
需求 • 汇报 • 指导 • 决策
各管理层的相关指标
小组
区域 销售总监 事业部 总经理
蔡 财务 财务 财务CustomerEmployees
财务 CustomerEmployees
CustomerEmployees CustomerEmployees
收入中心考核指标 成本中心考核指标
责任成本和产品成本的区别
利润中心考核指标
可控边际贡献 部门边际贡献 税前部门利润 生产率指标
投资中心
投资报酬率 剩余收益 经济增加值
平衡计分卡（BSC）的理论体系
BSC的产生背景 BSC的基本思想 BSC的流程
BSC产生背景
「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nolan Norton Institute从事一年期由12个公司参与之研究 计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授Robert Kaplan及实务界之Nolan Norton的CEO—David Norton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨 「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效 能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计 划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将 策略指针化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。
通过法规和环境 管理流程成为 好的企业公民
学习与成 长角度
员工能力
技术
企业文化
实施BSC体系的流程
战略分析
分析公司的业务状况（生命周期、SWOT 分析和目标市场的价值定位）
战略形成
公司目标
分解目标
链接IT和人力 资源系统
基于以上分析，明晰/形成公司战略
从四个角度定义公司目标，包括指标、 目标值、行动方案和任务