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某咨询_中粮集团战略咨询报告

– 在不同的价值增长方案中,我应 该如何取舍?
– 如何实施才能保证价值的实现?
• 新业务/业务更替
– 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会?
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司 • 保险公司 • 银行 • 电信企业
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如:
将投资进行优先性排序)
• 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
从产量/利润转向现金流量)
• 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
投资净回报率
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 价格水平 • 产品组合的安排 • 生产线的使用率 • 帐款回笼情况
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平?
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
里廉价拿到了这片土地进行开发,发展伦 敦新的办公区(类似巴黎的La Defense)。 整个工程投资近40亿美元
• 工程完工后,在头几年的销售出租情况大
大低于预期,严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担,Reichmanns公司最 终倒闭
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷,产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
Source: McKinsey analysis 19
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
机密
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
我们对企业战略规划的基本观点
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的
资本提供者
• 股东
–国家,省级 或地方政府
–雇员 –机构 –私人投资者
• 债权人
–银行 –机构
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股东价值的创造
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
盈利性
增长
创造股东 价值
风险
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟,能
够始终如一地向股东递交价值的公司 可以获得较高的价值评估
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
具体工作 工作成果
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
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中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源:年度报告;麦肯锡分析
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言,价值 的驱动要素是什么?
价值驱动因素
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例 • 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市Байду номын сангаас司
上市公司
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预定通车时间完了很多,使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲,而周围被认为是蓝领的居 住区,交通不方便,形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深,低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度,错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立,是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过 场的表面文章
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象是否定位准
确?
• 价值定位是否与实际市场
现实相符?
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争?
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐?
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期?现在投入资本 是否是最佳时机?
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
人民币亿元 6
8
2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
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该集团实际上在破坏价值
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导,只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
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该集团的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比
10% 5.0
6.6
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源:年度报告;麦肯锡分析
益率超过资本成本,业务的扩展就能创造更大的价值)
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个
中的哪一个,结果都相同)最大化
• 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司
未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
• 期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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战略规划与公司价值创造密切相关
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• 在真实市场,价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收
• 企业潜在价值上升了25%
• 企业潜在价值增长了125%
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