协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
机密
和君创业
治理结构职责的界定
6
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
2
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
执委会制 二级公司总裁制
法人治理结构 3
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
CEO/COO制 二级公司总裁制
机密
和君创业
8
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
机密
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
4
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整பைடு நூலகம்组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
机密
和君创业
公司治理
5
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
机密
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
和君创业
三种典型的治理结构模式
7
公司
二级 公司
法人治理结构 1
股东大会 董事会
总裁
副总裁 SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
法人治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
•股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。
机密
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
中国两极化特点
个人化—职能化 港台模式
（家族文化）
职能化—功能化 日本模式
(等级文化）
控股化—矩阵化
功能化—控股化 德国模式
美国模式
(程序文化）
（责任文化）
机密
和君创业
四国决策文化对比
9
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代
左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
企业内部功 能的分化和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
大
规 模
小
组织的生命周期
1
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
3
项目 变革
第三次变 革
第四次变 革
特征 背景
面临 危机
从功能分层 到产业决策
从产业决策 到组织再造
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：