古典管理理论（科学管理理论和一般管理理论） 科学管理理论：从改进工人的生产效率出发（企业生产是高度劳动密集型） 弗雷德里克.泰勒（科学管理之父）：1911年《科学管理原理》出版。”科学 管理”：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法” 泰勒的管理四原则 为每一个工作要素建立一个科学方法，以替代过去的经验方法 科学挑选工人，并对其进行培训、教育和开发 与工人合作以确保所有工作按科学原则去做 管理者与工人在工作和职责划分是平等的，管理者将自己更能胜任 的工作包揽
其他贡献者：弗兰克和莉莲.吉尔布雷斯：有关提高砌砖效率的动作研究 一般管理理论（从整个组织的角度出发，探究怎样使组织更有效）
亨利法约尔：论述建立在个人经验积累的基础上 马克恩.韦伯：科层制，体现劳动分工原则，有着明确定义的层级和详细的规 章制度，具有非个性特征（避免掺杂个人感情、受个人偏好）
人力资源学派 霍桑研究：团体的社会准则或标准是决定工人个体行为的关键要素 雇员满意-----高产出 共性：对人的能力都持有不可动摇的乐观态度 行为科学理论：对人的行为进行客观的研究
有限理性决策：决策者撇开复杂因素，只从所面对问题中抓住最本质的特征构建简单模 型。决策的结果是满意决策，而不是最优决策，为有待解决的问题选择足够好的方案 偏差
便利直觉：决策者存在使用容易得到的信息来做出决策的倾向 表象直觉：使人们将某些事物发生的可能性与我们所熟悉的相对照 认同强化：尽管已经存在负面的信息，但决策者仍然会增加对原有决策的投入从而 强化认同。尽管负面的数据表明应换种方式，但决策者仍会选择原有的方式
量化学派（运筹学） 贡献：计划与控制决策
社会环境：是不同管理学派出现的背后第一推动力 全世界效率低下，组织活动无计划无组织，责任含糊而不明确激发古典管理方法 的使用 有关员工机械论观点的反对及大萧条（“新政之风”提高了工人的地位）----人力资 源方法 第二次世界大战----量化方法
当今的管理研究 过程学派：最初由法约尔提出，与管理职能挂钩 系统学派：系统是一组相互联系和相互制约的构件，这些构件按一定的方式组成 整体 封闭式系统：不受环境影响，不与其作用 开放式系统：系统与环境之间的动态相互作用（利益相关者）
全球化 无边界组织：打破垂直、水平、外部和地域界限，寻求高效率和影响（韦尔奇） 全球领导与组织行为效果：国家与地区文化差异维度
技术 管理者工作 管理者在第一时间内获得信息，进行决策；远距离监控员工，减少面对面工作 远距离的有效沟通和明确的工作目标成为主要挑战
社会责任 社会责任：一个企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求者有利于社会的 长期目标 社会义务：所做的只是法律要求的事情，是基本的经济和法律标准
问题与决策类型 结构性问题：直观的、熟悉的和易确定的（低层） 程序化决策：决策是例行且重复的进行的，处理这类问题有专门的方法（程序、规 则、政策） 非结构性问题：新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的问题 非程序化决策：问题是新的，决策是独一无二的，不会重复发生（高层）
团体决策（使用团体决策主要考虑有效性的提高是否足以抵消效率的损失） 团体最有资格做出足以影响他们自身的决策 优点 信息更完整，方案更多 接受程度更大 更有合理性（与民主思想一致）
集权与分权 集权化：是决定在多大程度上将决策权下放到组织中低层的管理职能 分权化：所有决策都是由最ห้องสมุดไป่ตู้近问题的管理层做出
部门划分类型
管理者工作 是决策的制定人 是变革的代言人（环境变化、科技进步、员工抵制）
一般（基本）技能 理念技能：分析与判断复杂形势的能力 人际关系技能：了解、指导、激励他人的能力 技术能力：应用专业性知识或经验的能力 政治技能：提升地位、建立权力基础、维系社会关系的能力
管理思想史 前现代时期的管理 亚当斯密：劳动分工能够提高生产率，提高了每个工人的技能和劳动熟练程度， 节约了由于变换工作任务所浪费的时间 工业革命：机械力出现，大批量生产，需要指导管理者进行管理运作的正是理论
正式计划 优 能够提供指导 预测变化减少不确定性 减少浪费 为便于控制提供标准
缺 会导致僵化，它假定在目标实现一段时间内外部环境不变，管理者不愿保持 计划灵活性 难以在一个动态环境中得到发展，受制于计划 不能代替直觉和创造性，将愿景演绎为机械式分析
注重如何最好的利用商业机会，不是让管理者去创造产业 与绩效的关系
管理 定义：通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果的把工作做好的过程 区分效率和效果 效率：正确的做事，关注资源成本最小化（投入、产出） 效果：做正确的事，关注目标的实现 管理过程： 计划：制定目标，建立总体战略，构建层级计划并协调活动 组织：做什么、怎么做、说来做、谁向谁汇报 领导：指导、激励员工并解决冲突 控制：监督活动，将实际绩效与目标相比较，纠错 管理者角色 人际关系部分（人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础）：挂名者、领导 者、联络人 信息传递部分（管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺 利完成工作）：监督者、传递者、发言人 决策部分（处理信息并得出结论）：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理者工作普遍性：层级、营利和非营利组织、组织规模（只是程度和侧重点不 同，工作是相同的，但超越国家界限就不一定存在）
管理学--罗宾斯
第一章 管理者与管理
管理者及其工作 管理者层级 基层：指导作业人员的日常活动 中层：将高层管理者设定的目标转换为基层管理者的活动 高层：组织发展方向的决策、制定影响全体员工的政策 组织：将一定的人员有系统地安排在一起以达到某些特定的目标 共性 特定目标 特定成员 一个系统化结构的实体 与作业人员的区别：管理者有员工向他们直接汇报工作，而作业人员却没有。管理 者指导组织内其他员工的活动，作业人员不执行管理职能，他们直接从事某项具体 工作或任务，不负有管理其他员工行为的职责。
实施决策方案 评价决策效果（是否已正确解决问题）
类型 确定性：各种备选方案的预期结果可知（能做出准确的决策） 风险处理：对可能产生的结果估算概率 不确定性：对问题不了解，无法估算概率
理性决策 问题清晰且明确 单一而定义准确的目标 方案和结果是已知的 偏好是清楚的 偏好是一贯而稳定的 无时间或成本约束 经济效益最大化
职权与职责 区别 职权：管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力（法 定权利） 权力（包含职权）：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职 权
职权关系（一位管理者职能究竟应归类为直线还是参谋，完全取决于组织目标） 直线职权：对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者 参谋职权：支持、协助、提供建议，并减轻他们的信息负担
竞争战略 成本领先战略：做低成本的生产商 差异化战略：争取在某一宽泛市场中能具有独特性 集中化战略：只讲业务集中在某一狭窄市场领域，成本集中或差异化集中
标杆管理：搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效 的实践办法。管理层分析并复制各不同卓越企业所采用的方法来改进品质 创业者识别竞争优势
意外之事 不协调之事 过程的必要性（大量的机会存在于细小的进步） 产业与市场结构 人哭统计数据（改变数量及种类） 新知识
第四章 决策
决策过程 界定决策问题（识别问题，对于目标要在个人目标与组织目标中平衡） 确定决策标准（决策与哪些因素相关） 确定决策标准的权重 拟定备选方案 分析方案（赋分） 选择最佳方案
权变学派（情境学派） 权变变量：环境的不确定性、个体差异、组织规模等
第二章 当今世界的管理
三次浪潮及其意义 农业：每个人都是自己的老板，一个人要从事很多种类的工作 工业化：工人被具有严格结构和正式地点的企业雇佣，进行大批量生产，有专门工 作 信息技术：裁剪大量蓝领工人，为知识工作者创造机会（从事信息获取和应用）
缺 浪费时间
被少数人支配，形成团体思维，产生遵从压力 责任模糊不清
提高团体绩效的三种方法 头脑风暴法 名义团体技术（限制讨论） 电子会议
第三部分 组织 第五章 组织设计的基础
组织结构的六要素 工作专业化：将一项工作的每一步骤交给不同的人来完成，而非由一个人完成全部 工作 优 使不同的员工拥有的各种技能得到有效利用 与通才型员工相比，时间浪费减少，培训更加容易且成本低廉
全面质量管理 “用户”即包括了所有与企业相关的人，无论是组织内部还是组织外部 “持续改进”只能局限于原有产品的制造过程，不能解决根本问题。面对动态的市场环 境，队过时产品的持续改进，还不如实施流程再造，开发更符合市场需要的产品
第二部分 第三章 计划
定义：决定目标并以最好的方式达到目标的过程。目的（做什么）及手段（怎么做） 正式计划：把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻执行 非正式计划：很少形成书面材料，通常装在个人或少数人的脑子里
缺：导致人员不经济性，过度专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质 品、高离职率
指挥连：统一管理 是一个连续职权体系，阐明谁向谁汇报的问题。一个员工只允许向一个上级汇报 的管理原则。但随着技术进步和电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进 行交流
管理幅度：一位管理者能够有效指挥的下属个数。 影响因素：管理者能力、下属成熟度、下属工作的标准化程度、工作条件与工作 环境
MBO 目标管理：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标 完成过程中的具体情况来进行酬报（利用目标激励） 一般要素 目标明确具体 参与决策 有明确的时限 持续的绩效反馈 设定 明确关键工作任务 设定具体目标和挑战目标（包含每一目标的最后期限） 允许员工参与制定目标 按先后次序列出目标 建立反馈机制 报酬与目标完成度挂钩 不利方面 员工注重与对自己评价有关的目标，提高产量而忽视质量 目标达成后员工开始松懈 克服办法 设立多重目标，包含质量方面的内容
客户回应文化 关键变量 正确雇佣员工（员工自身类型，对人友善） 行动自由（满足不断变化的客户服务需求） 授权（为满足客户所需要的决策自主权） 良好的聆听技巧（聆听并理解顾客传递的信息） 组织公民行为（勤勤恳恳满足客户需要，即使超出工作范围，也乐于主动行事）