业绩合同管理办法
一、总则
1、目的
为保证佳威国际战略的顺利实施，以合同的方式体现事业部的经营绩效，使高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

2、业绩合同适用范围
业绩合同签订对象（受约人）主要是事业部总经理。

3、业绩合同的期限
业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据佳威国际的经营周期、会计核算等特点确定。

在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

4、业绩合同的效力
业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对佳威国际经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，总裁办公会批准，可以酌情予以调整。

二、业绩合同的制定
5、业绩合同的作用
业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：提高管理透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；将个人对业绩负责的做法制度化。

6、业绩合同的设计原则
●以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；
●与战略密切结合：充分体现佳威国际发展战略方向和目标，业绩指标及其权重
的设定以佳威国际战略为依据。

●公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

7、业绩合同核心内容
业绩合同主要包括四个部分：关键业绩指标类别；关键业绩指标；指标权重和指标量化目标。

8、关键业绩指标类别
关键业绩指标分为三类：
效益类：体现各事业部价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：
●资产盈利效率指标，如投资资本回报率
●现金获利能力指标，如自由现金流
●盈利水平指标，如净利润、息税前利润
营运类：是实现各事业部价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：
●收入管理指标，如销售额
●成本费用控制指标，如生产成本、管理费用
●投资支出控制指标，如投资资本支出
●营运资本管理指标，如营运资本周转期
●进度管理指标，如产量计划完成率
●科研管理指标，如新产品数量
●质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度
●安全管理指标，如特大事故次数
组织类：是实现积极健康的工作环境与佳威国际文化的人员管理指标，体现推动佳威国际价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：
●岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量
●员工士气指标，如员工满意度
●人才发展指标，如优秀人才流失率
9、关键业绩指标的设定
关键业绩指标的界定范围：
●关键业绩指标是对佳威国际战略目标的分解，随佳威国际战略的演化而被
调整、修正；
●关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；
●关键业绩指标是对重点经营行动的反映。

关键业绩指标的作用：
●使高层领导清晰了解对各事业部价值最关键的经营操作的情况；
●使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；
●有力推动佳威国际战略的执行；
●为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；
●使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

10、关键业绩指标的选择原则
●指标应是所衡量的重要驱动因素，和佳威国际的使命一致，和发展战略一
致；
●指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；
●受约人应有能力影响指标，并改进业绩；
●指标必须有明确的计算方法和数据来源；
●尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

11、关键业绩指标的权重
对关键业绩指标权重的设计有以下要求：
●对战略重要性高的指标权重大；
●受约人影响直接且显著的指标权重大；
●综合性强的指标权重大；
●每一项指标的权重一般不小于5％。

为体现各指标的轻重缓急不同，指标
之间的权重差异最好控制在5％以上。

12、关键业绩指标的目标值
确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：
●具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中
部分指标；
●综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事业部
的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；
●发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，
发约人具有最终的决定权；
●目标一经设定，原则上不再轻易改变。

三、业绩合同的签订
13、每年十二月上旬，总裁办公会根据下年度经营计划，对佳威国际整体目标进行分解；并根据具体情况，提出各事业部关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。

14、每年十二月中旬，事业部总经理对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈。

15、每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿。

16、每年十二月下旬，总裁办公会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；
17、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论；总裁负责与事业部总经理分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；
19、人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

四、业绩合同过程控制
20、季度跟踪业绩合同完成情况
人力资源部每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；
人力资源部向总裁办公会会、事业部负责人通报本季度业绩完成情况。

21、阶段业绩汇报
阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

22、业绩指标目标值的调整
当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导
致偏差的原因。

总裁办公会听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目
标调整意见。

经总裁批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重
新签订业绩合同附件并备案。

23、业绩改进计划
●当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分
析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

●总裁办公会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

●发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

五、绩效评定办法
24、每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

25、业绩合同数据收集
财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售
收入、成本、管理费用等），报人力资源部；战略发展部等部门负责收集、核实各自
主管领域内的数据（市场占有率、品牌知名度、经营状况分析等），报人力资源部；
人力资源部负责收集、核实其它数据（特大事故、员工满意度等）。

26、业绩合同分值计算
人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

27、业绩考核
每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。

28、当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

六、业绩考核后续管理工作
29、业绩考核结果的反馈
发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

30、业绩考核结果的应用
（一）薪酬考核委员会、人力资源部根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。

（二）总裁办公会依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

31、业绩考核结果的保管
业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。

七、附则
⏹业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释。

⏹效益类计算方法由财务管理部负责解释。

⏹本办法自公布之日起执行。

八、佳威国际业绩合同
合同编号: 受约人姓名：发约人姓名：
职位：职位：
合同有效期：年月日至年月日
为使佳威国际年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。

业绩指标如下：
发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以年度佳威国际财务决算为准。

发约人根据合同完成情况，按《薪酬福利管理办法》给予奖罚。

受约人签名：__________ 发约人签名：_________
签署时间：______年____月____日
业绩合同(编号: )附件:
业绩合同执行跟踪表
说明:
1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制。

2.本附件与合同具有同等效力。

3.各阶段目标为年度目标的分解。

4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。