薪酬设计专篇：第一章：薪酬管理概念与理论一、薪酬管理概念：1、薪酬包含内容：2、直接经济薪酬：工资、奖金、津贴补助、股权期权、职务消费都算工资包含：固定性工资和浮动性工资奖金：超出劳动部分，业绩突出部分，奖励简介经济性薪酬：福利、保险、休假、培训非经济性薪酬：工作本身因素、价值实现因素和工作条件等方面因素工作本人因素：参与企业管理、挑战性工作、工作认可、培训机会、职业安全价值实现因素：社会地位、个人发展、提拔晋升、个人价值实现工作条件：工作氛围、舒适的工作环境和便利的生活条件工作氛围：上级领导、同事的和睦相处，公平性、支持与帮助等舒适的工作环境：3、薪酬支付依据薪酬分配理论：薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论（需要进一步查找资料，并形成文字）付薪依据：岗位、职务、技能、能力、业绩、资历等付薪要素薪酬管理含义：薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成的确定、分配和调整的动态过程。
薪酬管理主要包含：薪酬设计、日常管理两个方面薪酬管理模型：4、薪酬管理三大目标：效率、公平、合法效率：给组织绩效带来最大价值，控制成本，用适当的成本给企业创造最大的价值公平：结果公平、过程公平、机会公平，结果公平包含自我公平、外部公平和内部公平过程工作：原则、标准统一，奖励考核一致机会公平：发展机会同样、上下相互沟通、员工可以申诉合法：依法，保险、个税、最低工资、法定福利、带薪假期、加班费标准二、有关激励理论和人性假设1、激励理论：内容激励、过程激励和综合型激励（进一步整理资料）1.1内容激励：马斯洛需求层次论、赫茨伯格双因素理论1.2赫茨伯格的双因素理论：1.3双因素理论中，最大的问题是如何放激励因素不变成保健因素，尽量让保健因素变成激励因素。
一旦成为保健因素，就不能降低了。
2、过程激励理论：弗洛姆的期望理论、斯金纳德强化理论2.1 期望理论：目标对人的激励有两方面因素，一是目标效价，目标有多大价值；二是期望值，可能性；2.2强化理论：通过外部刺激，可以强化人的行为，这种强化，包含正强化、负强化和消退强化2.2.1 消退强化：采用不理不睬的方式，员工会慢慢终止不良行为。
3、亚当斯的公平理论及启示3.1 A是自己的回报与付出比，B是他人的汇报和付出比，A=B，员工会稳定工作；A>B，员工满意，但往往不会增加投入或降低回报，但会有增加其他人工资的感觉；A<B，员工会感到不满意，会减少自己的投入，或要求增加报酬，同时期望增加比较对象的工作投入，减少比较对象的工资收入。
3.2 亚当斯公平理论中，A=B 的状态很难达到，人性问题，要做好如下几点：3.2.1信息公开3.2.2不公平感很正常，都公平了那就不正常；3.2.3不仅关注结果，更关注过程3.2.4不同时期，公平的评价标准不一样，要考虑现状和实际情况4、综合激励理论（水木知行）4.1 员工努力-业绩提升-组织激励-员工满意-员工努力，绩效管理循环4.2绩效管理循环的条件：4.2.1 目标效价有吸引力、期望值足够高，员工努力工作前提4.2.2 能力匹配、目标明确，业绩提升前提4.2.3组织信用、考核有效，组织奖励前提4.2.4激励有效、噶虐公平，员工满意前提5、28-38之间员工奖励比较好的因素：5.1良好的职业发展5.2明确的加薪预期5.3工作及时得到肯定6、人性假设与管理特征1、逃避责任、缺乏抱负和强调安全感，通常都是经验的结果2、XY人理论，X理论适合低层次需求未满足的情况，Y理论适用于低层次需求被满足的情况下；3、人是多变的，复杂的类型，管理方法要随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。
权变性思维三、薪酬管理基本制度1、几种岗位工资制度1.1以岗位或职务为主要的，岗位工资制度和职务工资制度1.2以能力和技能为主的，技能工资制度和能力工资制1.3以绩效为主的，绩效工资制、计件工资制、提成工资制、承包制1.4组织方式的，岗位绩效工资制、岗位技能工资制、岗位提成工资制2、岗位、职务工资制：基于岗位任职资格刚好满足的情况下，不同的岗位创造不同的价值3、技能、能力工资制：技能是做某个岗位所要求的基本素和条件，能力是做好某项工作所具备的素质和条件3.1技能包含：广度技能、深度技能和垂直技能3.1.2 深度技能：从事本岗位所需的知识和技能，表现在能力的纵向结构上，强调员工在某项能力上要持续学习，不断提高，成为专才、专家3.1.3 广度技能：从事其他岗位所需要的知识与技能，表现在能力的横向结构上，提倡员工掌握更多的技能，成为通才；3.1.4垂直技能：员工的自我能力技能，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，鼓励员工成为领导者、管理者；3、组合制工资，3.1 3pm组织工资制，是水木知行的，基于岗位因素、个人因素、绩效因素和外围市场价格因素为依据的薪酬体系。
四、不同所有制企业的薪酬管理特点1、国有企业，企业负责人的工资执行年薪、工资总额控制2、民营企业特点：2.1充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的快速发展2.1.1激励内容和程度比较适合员工需求2.1.2激励的时机和措施把握准确2.2某些企业在激励内容、激励方式上存在走极端现象2.2.1过分重视经济激励，忽略或轻视非经济性薪酬作用2.2.2过分重视奖金激励作用，对基本工资以及社会保障等方面的保健功能不够重视2.2.3忽视对员工培训的激烈作用，培训体系缺乏系统，脱岗培训、外出培训缺失2.2.4对员工岗位晋升、降职激励随意性大2.3薪酬管理规范性、严肃性不够，薪酬管理随意性大2.3.1薪酬制度不健全2.3.2薪酬制度变化太快或做不到严格执行2.3.3以领导命令代替规章制度2.4薪酬成本管理工作薄弱3上市公司特点3.1 比较规范3.2 长期激励方面有较大进步3.3以绩效考核为核心的绩效管理体系需进一步完善需要激励员工为股东创造更多效益，真正平衡股东、管理层、普通员工的利益关系五、不同业务性质企业的薪酬管理特点1、以项目管理为核心的企业薪酬管理特点：做好项目管理人员的薪酬激励是非常重要的，首要问题是解决总部对项目的管理控制方式，项目经营目标是薪酬管理的核心，岗位绩效薪酬制比较适合；2、以生产加工为核心的企业薪酬管理特点：生产管理最重要的是成本核算，成本核算内部转移价格是关键。
3、以服务为核心的企业薪酬管理特点：服务大众，垄断和服务质量是优势。
第二章如何设计薪酬体系薪酬设计的三个核心：内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工贡献度和薪酬构成薪酬设计的原则：战略导向原则、相对公平原则、绩效有效原则、外部竞争原则、经济原则、合法原则。
薪酬策略包含：薪酬水平、结构、支付和调整，考虑企业发展阶段、企业文化、外部环境和内部条件一、薪酬设计的三个核心问题：1、内部一致性和薪酬结构：不同等级、同等级不同岗位、同岗位不同任职人的差异2、外部竞争性和薪酬水平：外部竞争性决定薪酬的公平和效率（企业价值最大化），是薪酬策略的核心3、员工贡献度和薪酬构成：平均主义导向和个人绩效导向是两个极端；固定部分占主体，还是浮动部分占主体，是薪酬结构的关键。
二、水木知行3PM薪酬体系1、3PM模型以岗位因素、个人因素、业绩因素和人力资源市场价格为依据，体现了平衡岗位定薪酬和能力定薪酬的理念。
2、3PM 的设计原则2.1战略导向原则，（如何结合战略，需要进一步查找资料）2.2相对公平原则，结果、过程和机会公平，2.3激励有效原则：2.3.1 固定与浮动的比例关系2.3.2 强调及时性，透明2.3.3 做好正激励与负激励的平衡使用2.3.4考虑投入与产出比例2.3.5首先解决内部公平问题2.3.6拉开差距，不能过于悬殊2.4外部竞争原则2.4.1人才市场的供求2.4.2企业自身地位和雇主品牌2.5经济原则：成本控制2.5.1吸引人才，不一定考薪酬，2.5.2 进行薪酬测算，详细分析投入与产出比2.5.3 结合行业特点及公司产品竞争2.6合法原则3、3PM的构成3.1 岗位工资：3.1.1 影响因素：3.1.1.1岗位基本工资3.1.1.2任职者个人素质3.1.1.3组织和个人绩效因素3.1.1.4人力资源市场行情，与物价和通货膨胀同步3.2 奖金，与绩效工资，绩效工资可以预期，有一定保健作用；奖金是根据一定规则计算和评定，具有很强的激励性。
如果确实规则和标准，奖金将失去激励作用。
3.3 津贴补贴的三个方面应用：（1）个人素质明显差别，学历补贴、职称补贴等（2）反应工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等有差别因素而给予补偿（3）岗位工资调整困难的情况，对岗位价值差别比较大的补偿特点：（1）补偿性薪酬（2）比较单一（3）比较灵活3.4 福利，公积金不是法定缴纳的3.5 股权期权：个人利益与公司利益挂钩好的薪酬体系，要减少津贴补贴项目，尽可能划到固定工资里。
三、薪酬设计过程：1、管理现状诊断，结合企业战略和人力资源管理战略2、制定薪酬策略3、岗位体系设计与工作分析4、岗位评价（补充查找资料）5、薪酬调查，对标行业企业、周边企业6、薪酬水平设计，行业定位7、薪酬结构设计，岗位层级8、薪酬构成设计9、薪酬制度的执行、控制和调整。
四、薪酬管理现状诊断1、28因素法（补充资料）五、执行薪酬策略薪酬策略制定过程图薪酬策略要在以下几个方面做出说明（1）企业倡导的分配理念及基本工资制度（2）对员工本性以及需求的知识，对员工总体价值贡献的认识，对企业核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在企业的地位和作用的认识（31）同行业比较，我们处于什么水平（4）收入分配政策：如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差距，如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等方面。
（5）如何看待员工薪酬调整问题1、制定薪酬策略是需要考虑的因素：企业发展战略、企业文化、外部因素、内部因素2、薪酬结构策略：2.1 岗位和个人薪酬水平空间，一岗多薪，员工定级比较麻烦，有三种方式：能力定级、资历定级、按原工资套改；宽带薪酬有两个假设：管理者都是负责任的、管理者都是有能力的；2.2 薪酬内部差距问题：内部差距的本质是内部一致性问题，岗位评价来解决；3、薪酬水平策略：外部竞争问题3.1 领先策略：市场扩张期、对高素质人才需求迫切；企业支付能力强；企业在行业中处于领导地位；3.2 跟随策略：行业中处于前列，有自己的标杆对比；行业中处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会3.3 成本策略3.4 混合策略，不同岗位、不同部门、策略选择不同；关键岗位、关键人才采用领先策略；普通岗位采用成本策略；4、薪酬构成策略4.1弹性薪酬模式：激励作用，主动性高、忠诚度低、员工压力大4.2稳定薪酬模式：有安全感，企业忠诚度高，主动性一般，压力小4.3折中薪酬模式：华为的16字薪酬管理第三章：薪酬水平和薪酬结构设计一、薪酬调研的作用1、为薪酬水平设计和调整提供依据2、为薪酬结构设计和调整提供依据3、为薪酬构成设计和调整提供依据4、评估竞争对手的人力资源成本5、检验岗位评价结果的有效性二、调查内容：1、国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息：财政政策、货币政策、消费者物价指数、国民生产总值的增长2、区域内同行业尤其是竞争对手的薪酬数据3、区域内同行业典型岗位市场薪酬数据4、同行上市公司有关的薪酬数据5、企业管理现状，调查员工对企业目前薪酬管理的意见和建议三、调查方法：1、外部咨询2、企业相互合作3、招聘时调查，面试时、应聘者的期望值等4、聘请专业调研机构5、外部购买数据6、供应商、熟人等渠道进行收集7、派人去参与面试，了解对方薪酬四、调研数据匹配（补充资料）1、每个岗位要超过20个数据才有意义2、区域匹配、行业匹配、任职资格匹配，一般看差距大小，取1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 进行核算。