户 市场发展部
关 区域发展部
系 客户服务本部
海外市场
海外市场部 海外商务部
供
采购商务部 销售商务部
应 供应链管理部
链 惠阳厂
北京厂
台 Q 笔服 外
软
手
信
宽科 联
联想研究院
产
式 D 记务 部
件
持
息
网惠 想
技术发展部
品
电I
本器 设
事
服
络线 专
质量管理部
链
脑 事电网 备
业
接
务
事路 业
事 业脑络 事
部
入
事
业板 系
• 优化未来组织结构
方案
• 分析未来组织结构
有效运作条件和目 前的差距
• 设计过渡性组织结
构方案
工作成果 框架
• 联想电脑现有组织结构 • 组织结构可选基本方案说 • 组织结构方案评估
的问题分析
明
结果
• 新业务组合对组织结构
• 未来组织结构蓝图
的影响分析
• 组织结构设计原则/目标
• 过渡性组织结构图
国际高科技公司现状
组织结构调整
• 大客户在做购买决定时需要进行
更为复杂，而且专业性较强的分 析
• 市场上出现许多提供专业服务和
产品的公司
• 高科技公司开始注重建立针对
某产品或服务的专业化的销售
队伍和渠道
• 硬件、软件、服务业务有很大差 • 传统硬件公司在进入新的软件
异，具体反映在其关键成功因素， 和服务业务时往往通过建立相
业 部事事 业
事
业
部制 统
部
业业 部
业
部
造 有 企划部
部部
部
有 限 法务部
企
限 公 审计部
划
公司
策略投资部
司
深
华
华
西西
东
欧
美
亚
圳
北
东
南北
北
洲洲
太
分
区
区
区区
区
区
区
区
部
…
人力资源部
人
文化培训部
力
行政后勤部
资
源Leabharlann 财务部 信息管理部LGD001122BJ(GB)-PR(org)
5
现有组织结构的优缺点
供讨论
业务扩展
主要活动
• 理解现有组织结构及其
主要问题
• 理解业务发展计划和新
业务组合，及其对组织 结构的影响
• 深入了解世界领导IT企业 • 说明联想组织结构
的组织结构
设计的标准及各标
• 描述战略性组织结构可选 准的重要性
基本方案
• 参照标准及其重要
• 理解各组织结构可选基本 性评估组织结构基
方案的优缺点
本方案
麦肯锡给联想的组织 结构设计
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
会议议程(Agenda) –11月22日上午
Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构
Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构
组织架构现状
公司 总部
方案1
公司总部
方案2
公司总部
家用产品 业务群
(BG)
商用产品 业务群 (BG)
硬件 软件 互联 业务 业务 网业
群 群 务群
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
事业部
事业部
3
综合
业务群
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启 示
企业
消费者
销售 市场 专业服务 ASP
销售
市场 网络 服务
硬件
研发 设计
软件
研发 设计 新产品 发布
前端
后端
HP, Oracle, Novell
• 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率，
客户导向 资源利用 管理效率
主要优点
• 通过成熟业务帮助发展新业
务
• 各产业部能够独立扩展
• 矩阵式结构的前端能够充分
接近客户
• 矩阵式结构使得横向和纵向
有资源共享和制衡
• 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分
工对内对外易于沟通
主要问题
• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差
距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业 务单元
Activities(活动)
Present (演讲) Discuss (讨论)
Break (休息)
Present (演讲) Discuss (讨论)
Present (演讲)
Next steps 下一步工作
Who(演讲人) Miranda (舒畅)
Miranda (舒畅)
Timing(时间)
8:30-9:00 9:00-10:00
Nortel, Cisco
说明
• 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和销
售等功能
• 在客户群内部，各产品部对其产
品的研发定义等进行管理
• 各产品部的产品之间可能有重叠
适用情况
• 各客户群所需产品各不相同
• 各产品之间的生产，设计几乎没
有重叠
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
人员薪酬体系及企业文化上
对独立的新业务单元来保证其
具有操作完整性，获得足够的
高层管理层重视，建立清晰的
损益结构，运用特殊的关键业
绩指标。在此基础上有选择的
分享公司的其它现有资源
• 不同客户群对产品/服务的需求
差异性增大
• 针对不同的客户群建立不同的
销售队伍和产品设计能力
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业
务的资源需求在资源分配中难以得到满足
• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，
使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求 脱节
• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率
降低
资料来源LG：D联00想11V22PB访J(G谈B)-PR(org)
6
联想可以考虑以下三种组织结构模式
概述
1 客户主导型
2 前后端型
3 产品主导型
CEO
财务 人力资源 公司研发
CEO
财务 人力资源 公司研发
CEO
财务 人力资源 公司研发
企业
消费者
市场 销售 客户服务
硬件 软件 IT服务
研•• •• • 发•• •• •
市场 销售 客户服务
硬件 软件 IT服务
•设 设• • • •计 计• • •
公司举例
4
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
联想电脑公司目前的组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部
渠道市场部
客
大客户/应用集成部 企业应用集成部
10:00-10:15
10:15-10:30 10:30-12:00
12:00-12:15
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
2
我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图
理解组织结构的现状和背 勾画未来(三年后) 景，及三年业务发展蓝图 组织结构、选择方案
评选和优化未来 组织结构方案
设计过渡性组织 结构方案