能不能通过指导把水下冰山托出水面。
02
教练式管理趋势
管理风格认知
管理教练
通过有效对话，引发 员工的智慧，激发员 工醒觉性与尽责感， 从而快速提升员工绩 效的管理技术
教练模型
高
能 力
教练
低
能 力
指令
授权 合作
低意愿
高意愿
管理趋势
70年代
1. 标准化 2. 命令与控制
80-90年代
1. 高品质 2. 承诺与学习
C
角度
① 这件事情对你来讲正面 意义是什么？
② 如果站在他的立场上你 会怎么做？
回应的作用
发现盲点
令下属看到自身盲点
学习改善
让下属认识、学习改善点
反映现状
反映现状，让下属清晰自 己的位置
区分形式
反馈区分的一种形式
关于回应
回应的禁忌
发泄 讨好 讽刺 打击
教练应避免的态度
01 不理会
04 解释
教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是挖掘团队最大潜能的一个过程，它既着重于目标的实现，也着重于团队 在实现目标过程中的成长。
教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。
教练式管理是一种领导和管理方式、一种利益他人的方式、一种思维方式。员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者
扩展性问话技巧
PART 01
还有呢？
如：除此之外你还能想到 哪些？
02 01
03
PART 02
如果还有会是什么？
如：如果还能想到一个方 案会是什么？
PART 03 假如……?
① 如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？ ② 如：假如资源不是问题，你会怎样去做？
巧用“为什么”
强化正向动机多用为什么
如：为什么这份工作对你这么重要？
90年代末期
1. 创造新知识 2. 激励与激发
目标管理（MBO）
全面品质管理（TQM）
教练（COACHING）
03
管理者与教练管理
传统管理者与管理教练区别
传统管理者
指挥、命令、控制
管理方式
管理教练
引发、支持、协助
提供答案
P（计划）、D（执行） C（检查）、A（调整）
管理身份
有效对话、引发思考、 自找答案
LOGO
诚看相，说他“天庭饱满，日后非贵即富，必会耀祖光 宗但， 笃名信震李进香嘉入江诚二”是十一。具世此备纪事与，在众企公不业司同管传的理为良发生佳好了话素巨，质大老，的板他变不不化信论。相做快速术什变，化的商业环境使得企业竞争越来 么事，都会是最越出激色烈的，。而管因理此者，也李需嘉要诚不绝断非提升池其中管之理物技，能来提高员工的工作效率。 他谦虚沉稳的外表，实则蕴涵着勃勃雄心，他未来的前 程出， 的非判吾断辈。所老能板比挽拟留。不这住是李老嘉教板诚练与，式李并管嘉未理诚指打相责开处李企几嘉业年诚管，“理得羽新思维 毛丰教满练式，管不理是记一栽门新培的器管理重技之术，恩运，用一弃套他技术远，走更多高地飞激励”员。工，老让板员工约发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。 李嘉诚到酒楼，
上实现了这一目的？”“你是否觉 得还有其他方面需要强调？”“你 的目标读者是谁？”……
05
教练式管理方法
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么 基于什么原因
① 共同明确对事件的目标 ② 共同明确想教练怎样支持
STEP 01
同理心
STEP 02
注意听
STEP 03
选择听
STEP 04
假装听
STEP 05
忽视听
聆听的五个层次
区分的作用
自我觉察
协助对方提高对自己的了解
拓宽信念
开拓对方的信念范围
清晰现状
协助对方清晰自己的位置
调整心态
支持对方向积极方面调整心态
发问的作用
引发思考
01 引发当事人深入思考
方向聆听
0 1 20出头，就爬到打工族的最高位置，做出令人羡慕的业
绩。李嘉诚应该心满意足。然而，在他的人生字典中没 有“满足”两字。功成名就、地位显赫的他，再一次跳 槽，重新投入社会，以自己的聪明才智，开始新的人生 搏击。老板自然舍不得李嘉诚离去，再三挽留。曾有个
教练式管理概述 相士，拉住李嘉
教练式管理概述
LOGO
COMPANYNAME
【课件】教练式管理沟通 培训心得体会ppt
汇报人：XXX 日期：xx年xx月
目录 CONTENTS
01
教练式管理概述
02
教练式管理趋势
03
管理者与教练管理
04
教练式管理能力
05
教练式管理方法
06
教练式管理实践
臻完善，许多大额生意，他都是通过电话完成的，具体 的事，再由手下的推销员跑腿。李嘉诚是塑胶公司的台 柱，成为高收入的打工仔，是同龄人中的杰出者。他才
管理流程
以成果为导向的价值管理 模式
传统管理者与管理教练区别
管理者
给 答问题 寻找 提供答案 监控、监管
取 问问题 探索 引发对方发现答案 引发、支持
教练
成为一个优秀教练的条件—能力方面
善于发问
灵活沟通
01
02
03
04
05
耐心聆听
观察入微
客观分析
成为一个优秀教练的条件—观念方面
02 更有方向更有效去聆听
有效区分
03 有效的区分，反馈区分的一种形式
开放式问题的特征
封闭性问题
答案已经知晓 结论已经固定下来 由过去的结论得出 诱导性问题 “是”或“不是”
开放性问题
具有多种答案，多于一个 让人们进一步思考、走得
更远、深入探讨 朝向未来的 非判断性的 可以由1—10进行度量
包容
能接受员工在学习期间出错，相信若再 次给予机会，员工在下次能做得更好
开放
不是单凭过去的表现来判别员工的 成绩
正面
要采取乐观态度，相信每个员有未 被发掘的潜能
04
教练式管理能力
教练四大核心能力
聆听演绎事实发问源自挖掘真相01 02
04 03
回应
产生行动
区分
拓宽信念
聆听作用
代对方听 收集资料 了解状况
引发负面情绪少用为什么
如：你为什么没有做好？
询问原因转化“什么原因”
如：什么原因让你没有实现目标？
精神 身份 信念与价值观 能力 行为 环境
巧用“As if”换框
A
时间
① 如果能回到过去，你会 怎样去做？
② 这件事情不改变的话， 对你今后会有什么影响？
B
空间
① 如果不在这家公司你 会怎样工作？
② 在什么样的情景下你 会很有自信？
02 继续回应 05 指责
03 争执
06 否定
五级反馈
经理的呼喊：“你太没用 了。”
01
04
经理的干预：“你的报告 内容清晰、简洁，但其编 排和表达方式对于目标读
者太过粗糙。”
经理的干预：“这个报告毫无
02 用处。”
03 经理的干预：“你对报告感觉
如何？”
经理的干预：“你报告的主要目的
05 是什么？”“你认为本稿多大程度