2.
质量管理中常见的错误假设有：质量是美好的；质量无法评估或评测； 质量管理只会产
生经济成本；质量问题是作业人员造成的；要求质量仅是质管部门应该做的事情。
T质量是美好的
质量管理坚持的原则是实事求是，只相信数据，而非其他。因此，正如六西格玛的理
念告诉我们的：质量是残酷的，而不是美好的。
'
质量管理的五个错误假设：
二、质量管理的误区
1.
F质量检验员不被理解
员工不理解检验员， 认为检验员查出质量问题是和自己过不去，导致企业中经常发生员
工恐吓检验员的事情。
F检验员人数太多
有句俗语说的好：“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。”这是管理者 多年管理经验的结晶，值得所有企业引起重视。
F检验员用肉眼判断是否合格
们借的钱还没还呢，扣我们工资好了。”
员工是善良的，不愿意看着企业倒闭。 但是企业不需要善良的员工，需要的是
知错就改的员工。张瑞敏最终还是决定砸冰箱，并且对员工说：“我砸的不是冰箱，
是我们无视产品质量的观念和思想。”这句话成为海尔企业文化的一部分，用来转
变员工的观念和质量意识，让每一个员工都能自纠、自律。
5.
企业一般会通过设置检验员来鉴定质量的好坏。检验员是一个流动的工作岗位，不同于
因生产工艺的需要而设置的计量员、检测员，检验员是因员工的素质不够和工序技术缺陷而
产生的，会随着企业质量管理水平的提高而逐渐消除。
好质量=理所当然的好产品+周到的服务
目前中国企业主要关注的还是产品质量，而在日本企业界，产品质量只是“企业的学历”，
也就是入门级的标准。以冰箱为例，冰箱的冷藏冷冻温度是否足够、寿命长短、耗电量大小
等是固有的产品质量，而运输服务的质量则看运费是否便宜、是否准时等。售后服务质量好，
相当于在购买产品之后很长时间里给客户提供了附加价值，故而能真正决定客户购买与否。 中国很多知名企业都将销售部的职能转换为售后服务职能、公关职能，就是出于上述原因。
国内很多企业的质量管理只有控制职能，而缺乏预防职能。员工质量意识的提升、
能力的提高都是预防职能中的重要内容，“让员工第一次做对”在质量管理中至关重要。
【案例】
员工素质的提升
20多年前张瑞敏先生出任青岛日用品厂厂长（后来的海尔），上班第一天，
他在车间转了一圈后， 就让办公室主任在车间挂了一块"严禁员工在车间随地大小
下，会出示一张黄色卡片进行警告，卡片上详细地描述在什么地方、发现了什么问以后扔在工作台上就转身离 去。员工发现后要拿起黄牌朝已经走开的检验员深深鞠一躬，并且说“谢谢你帮我
发现问题，谢谢你给我提出改善意见”。
总之，学习质量精细化，首先必须纠正上述理念上的错误。
通过学习本课程，你将能够：
•正确认识质量问题；
•避免在质量管理中陷入误区；
•正确制定质量管理方针；
•了解进行质量稳定控制的方法。
质量管理精细化
一、如何正确认识质量管理
1.
F意识 没有意识就没有保证，提高质量意识是企业管理的最重要工作。
【案例】
海尔砸冰箱
在海尔，有76台冰箱在准备发货时被检验员发现有轻微的质量问题（质量缺 陷一般分致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷）一一外观刮痕，但不影响制
很多企业的检验员不是用标准来衡量产品是否合格，而是用肉眼，导致产品的合格标准
失去了客观性。
一
要点提示
质量管理的误区：
1质量检验员不被理解；
2检验员人数太多；
3检验员用肉眼判断是否合格;
4生产与质量是天敌；
5沿用计件工资制度。
F生产与质量是天敌
在国内的很多企业中， 生产经理和质量经理都不能坐在一条板凳上讨论事情，销售部和
冷本质。
轻微也是不良，报给德国专家利勃后， 专家在出货报告单上写明“此批冰箱属
于不良，不予发货”。专家的举动遭到了海尔员工的集体围攻，被要求必须改不合
格为合格。利勃受到惊吓，打电话给张瑞敏说要回国。 张瑞敏果断决定把冰箱砸掉， 获得了专家的认可。
员工知道了这件事，纷纷表示不理解，对张瑞敏说：“不要砸，多可惜啊，咱
生产部斗争，生产部和质量部斗争，一开会就打、就吵，最后出现了人为的仇恨，这些都是 管理不善造成的。
F沿用计件工资制度
计件工资制的弊端。 计件工资制是美国的泰勒在20世纪30年代发明的，是美国经济大 爆炸时期为提升工人生产效率诞生的体制。 在这种制度下，员工只会一种技术，做一种产品， 做完后交给检验员，由检验员来终结工作，它要求的只是数量，而没有质量。
品质管理基础：
1质量成本分析；
2信息化；
3质量教育；
4标准化；
3.
质量教育的关键是提高员工的质量意识。
实施质量教育，必须在不减少员工工资的前提下推动质量管理工作，以便让员工感到质
量管理是好事情。这样做固然会产生一定的质量成本投入，但能提高产品的质量和员工的能
力，因而是值得的。
要通过质量教育告诉员工： 产品质量不是靠检验员， 而是靠全体员工控制的， 从而实现 全员管理。
持续提高员工的质量意识是企业的永恒主题。市场千变万化，需要员工时刻保持高度的
提升意识，从而适应企业发展的需要。
F让员工第一次做对
让员工第一次做对有三个条件：
第一，有正确思想；
第二，具有熟练技能；
第三，具有防错误的能力。
F减少直至消除检验员
在国内，许多企业的质量管理活动都要依靠检验员，通过检验后发现问题再进行解决。 事实上，这种检验在管理中是一种浪费，企业应该努力减少直至消除检验员。
目前国内很多企业仍然采用计件工资制，严重束缚了员工的手脚。 计件工资制创造了检
验员，增加了检验的浪费，造成工期停止、返工现象严重。打破这种状况的最好方法就是交 叉追溯工资制，促使企业由点往线发展，让员工来控制员工。这就要求员工是多能型，清楚 本道工序、上道工序和下道工序。这样既可以对上道工序提供的产品再检测，还知道下道工
T六西格玛
到这种程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个产品中， 只找得出3.4个
不良，平均合格率达到99.9997%。
ZD
ZD就是零曲线管理。
r持续改善
质量管理的最终目的不是质量保证，而是持续改善，让顾客满意。
从意识到保证，再到顾客满意，这就是质量管理的整个发展过程。
2.
F持续提高员工质量意识
4.
质量成本由预防成本、鉴定成本、故障成本三个部分构成。预防成本是指与质量管理有 关的所有培训的花费； 鉴定成本就是检验员工资和检验设备成本； 故障成本是返工所造成的 费用。
质量成本分析首先要确定三部分成本各自的比重。一般情况下，预防成本占20%鉴定
成本占30%故障成本占50%由以上数据可知，通过适当提高预防成本，可以大幅度降低 鉴定成本和故障成本。
质管理基础方法对其加以控制。
1.
要消除不稳定因素造成的质量不稳定，需要靠标准化约束， 也就是靠品质管理， 进行技
术标准化。
中国企业的员工大多是野蛮制造的，没有标准化。比如，招工进来学两天就开始跟着做，
只凭员工各自的经验和技术，缺乏质量保证。
2.
质量管理是数据管理，一切都要凭数据说话。品质管理人员要不断地检查、搜集和核对 数据、资料，尤其是像检验日报这样的第一手资料。要确保没有遗漏的信息流，并使所有数 据信息化，以方便管理和使用。
进行技术攻关，尽量消除缺陷。如果到最后依靠技术力量无法消除缺陷时，就可以去掉这个
地方的检验员，设置设备转序，用机器检验。例如，丰田公司就没有检验员，它是零缺陷管 理，上道工序设备给下道设备提供产品之前它首先会发送一组数据和信息给下道设备进行解 读，在解读当中下道设备发现里边有不良就立即排斥、一票否决，是靠机器来消化的。
个企业是做过精细化管理的， 先是返修部部长，下边是返修部副部长， 再下边是返 修科科长、返修科副科长、返修组组长、返修组副组长，还有58名返修工人。这
是错误的精细化，浪费越严重，破坏性越大，因为它没弄清楚返工和检验到底是不 是正确的。
精细化管理之前应该树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，去细化正确的事
摸往设备死角邙日光照射不到，容易堆积灰尘的地方）擦了一下，然后装到了兜里。 当他打开手套看时，他震惊，因为手套仍然是白的。
日本总裁立即与海尔签订了合作协议。
一个企业的辉煌不是偶然的，需要付出大量的努力。所以，员工的质量意识是中国质量
管理中的头等大事。
T5S
想要提升员工的意识，首先需要进行素质管理。此时最好的工具是5S,这是提升员工素
产品质量存在不稳定性， 质量管理要做的就是把这种不稳定性降到最低，甚至剔除，同
时找到影响产品质量稳定的关键工序（质量控制点一一质量缺陷），通过各种手段进行控制。
影响产品质量稳定的五大要素是：人、机、料、法、环。找到这五大要素，再逐次对其 进行不断地分析，通过追根求源的探索，最终找到造成质量不稳定的关键因素，然后通过品
1质量是美好的；
2质量无法评测或评估；
3质量管理只会产生经济成本；
4质量问题是作业人员造成的；
5要求质量仅是质管部门应该做的事。
T质量无法评测或评估
质量貌似无形抽象的概念，其实是建立在一系列数字、数据之上的，因而可以评测或评 估。从事质量管理，一定要养成用数据来说话的习惯，避免空口无凭。
r质量管理只会产生经济成本
情。在错的基础上再精细，就是错上加错，会让员工误认为返修是合理的。
干掉检验员。检验员的诞生，是计件工资制的发展所带来的。随着企业的不断地发展， 客户的要求越来越严格， 在要求高质量、低成本、高效率的情况下，就需要企业正确地设置 检验员，甚至减少或消除检验员。
一般来说，企业设置检验员有两个理由：
第一，员工犯错误的时候。如果员工能够第一次做对，这个理由就不存在了。