2019年中国芝麻油行业
市场定位策略研究及建议
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
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第一章市场定位战略决策模型与战略选择 (2)
一、市场定位决策的分析 (2)
二、定位战略决策的选择 (3)
（一）首位策略 (3)
（二）提升战略 (4)
（三）补缺战略 (4)
（四）追随战略 (5)
（五）特色策略 (5)
（六）重新定位战略 (5)
三、定位决策的控制 (6)
第二章2018-2019年中国芝麻油行业市场现状分析 (8)
第一节芝麻油概述 (8)
一、芝麻油概述 (8)
二、特点 (8)
第二节中国芝麻油市场供求现状与发展趋势 (9)
一、市场供求基本现状 (9)
二、芝麻油市场存在的主要问题 (9)
三、芝麻油加工行业主要问题分析 (10)
第三节中国芝麻油市场竞争情况分析 (10)
一、芝麻油市场，谁主沉浮？ (10)
二、发展障碍：传统消费习惯和认知 (11)
三、规模小、利润低 (11)
四、芝麻油企业的生存状态 (12)
五、芝麻油行业市场竞争状况分析 (13)
六、芝麻油企业发展建议 (13)
第三章2019年芝麻油行业市场定位策略研究及建议 (15)
一、目标市场定位 (15)
二、商品组合定位 (15)
三、商品价格定位 (15)
四、企业品牌定位 (16)
五、服务功能定位 (16)
第四章企业失败的原因及提高胜率的策略 (17)
一、企业失败的原因 (17)
二、提高胜率的策略 (18)
第一章市场定位战略决策模型与战略选择
市场定位是指企业根据目标市场竞争状况，针对顾客的价值、利益、属性等方面的不同特征，为本企业的产品和形象塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客的认同。

市场定位的实质就是使本企业与其他企业严格区分开来，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置。

要选择好市场定位，企业必须准确收集、分析外部影响因素，根据自身条件合理进行决策，并针对内、外部环境的变化，在决策执行中及时反馈调整、严格控制。

本文就是从上述三个方面做了具体的研究，建立了市场定位决策分析框架，对竞争战略选择进行了探索，希望帮助企业获得一种区别于对手的竞争优势，以期实现长期、稳定的发展。

一、市场定位决策的分析
定位决策分析，就是在对企业竞争能力与竞争环境态势的动态综合分析中，确定企业经营发展战略的一种有效的决策分析方法。

它作为一种企业竞争和管理的分析工具，其主要目的在于对企业的竞争能力和市场定位进行客观公正的评价，并据此指导企业制定出相应的战略决策。

1.定位相关影响因素。

定位决策分析主要依据两个变量，即企业能力和竞争环境态势。

为了衡量这两个变量，企业必须识别构成每个变量的各种因素，并且根据企业的具体情况将其合并成一个综合指数。

在评估时，应根据重要性对每个因素赋予不同的权数和因数评分，权数与因素评分相乘，得到每个因素的评估值，再把各因素的评估值相加，就是一个变量的综合值。

2.定位决策评估组合模型。

根据企业能力和竞争环境态势的不同，从获取竞争优势的角度出发，建立了市场定位分类模型和战略决策选择模型，用纵轴表示企业能力，横轴表示竞争环境态势，它们共同构成了定位决策评估组合模型。

综合分析以上相关因素的影响，市场定位分类模型将“企业―环境”竞争态势分为四类。

(1)优势类。

这种类型的企业具有较强的竞争能力，所处的市场环境对企业的发展也极为有利。

该类企业一般具有技术、品牌、质量或服务等方面的独特优势，并且不易被竞争对手追赶或模仿，能在市场上建立进步和领先的地位形象。

较强的企业能力和非常理想的外部环境会为企业带来大量的业务收入，市场增长率明显高于平均水平，生产规模和市场份额不断扩大，成本费用逐渐降低，这些特点将使企业获得超越对手的竞争优势。

但是应该注意到，企业获得发展的前提是存在外部环境机会，如果外部环境突然发生变化，企业可能因为大规模的投入而陷入困境。

(2)机会类。

这类企业能力有限，但外界环境却非常有利于企业发展。

该类企业竞争能力和所处市场地位一般，企业没有突出的特色和优势，但凭借外界环境提供的有利条件，企业获得了非常理想的发展机会和成长空间，如果企业能够充分利用现有的优势条件进行生产经营，就能获得大量收益，提高综合竞争实力，从而使企业转变为具有发展潜力的优势类企业。

通常，机会类企业所处的外部环境竞争对手较少，竞争程度低，发展空间大，在这种情况下，企业应注意及时抓住机会，迅速提高自己的企业能力，否则市场优势会逐渐弱化，最终企业会被市场淘汰。

(3)问题类。

该类型企业有一定的竞争能力，但外界环境却非常不利于企业发展。

这通常是由于企业在产品、技术、服务、质量等方面失去了竞争优势或者外界环境发生了重大变化，企业自身经营却没有及时调整而产生的。

企业向外界提供具有较高价值的产品和服务，但不能获得高额利润，企业勉强支持经营，产品和服务缺乏对顾客的吸引力，顾客大量流失，其市场占有率和增长率受到极大影响。

在这种竞争态势下，企业用来维持经营的费用很高，而利润收入水平却很低，企业陷入了进退维谷的困境。

如何突破这种困难局面，将成为企业最为关心的问题。

(4)劣势类。

该类型企业能力和外部竞争环境都不理想。

在这种态势下，企业竞争能力下降，外部发展空间减少，顾客满意度降低，市场占有率萎缩，市场份额大量流失，流失率能达到40%-80%。

同时，企业为了维持经营，争取新的顾客，又不得不增加营销费用，这又降低了企业利润，削减了企业的竞争实力。

这种企业一般对市场变化重视不够，他们只是按照自己的想法去生产和销售，对产品和服务是否满足市场需求漠不关心，他们在赢得消费者和与对手竞争过程中总是处于劣势。

这类企业必须着重考虑企业能力下降的原因以及如何扭转不利局面。

二、定位战略决策的选择
企业运用定位决策评估组合模型进行分析后，应该根据企业所处的具体竞争位置进行定位选择决策。

由于竞争环境的变化对不同类型企业的影响程度不同，每个企业所做出的决策选择也不会相同，企业在进行定位决策时可以有以下六种定位战略选择。

（一）首位策略
在每一行业、每一目标市场都有一些公认处于首位的企业它们占据了首席的特殊位置。

由于这种无可替代的第一反应的效果，致使许多企业挖空心思地想占据首位。

需要注意的是这个首位和第一可以是差别性的，不一定非是规模上的最大不可，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位在某些选定的目标市场上争得第一。

例如，在世界饮料市场上作为后起的“百事可乐”进入市场时就采用守卫战略“你是可乐我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量最终使自己争得一席之地。

七喜汽水不是饮料生产厂家的第一但它是非可乐型饮料的第一。

采用这种方法品牌可深深地印
在人们心中，而不管其他品牌的广告如何像连珠炮一样向消费者狂轰滥炸。

（二）提升战略
该战略是指竞争企业应加强和提高企业在消费者心中的地位形象，从而提升企业的市场定位，实现跳跃式发展。

企业应继续致力于发展和扩大自己在产品、技术、服务、质量等方面的领先优势，以领先竞争对手的优势来提高自己的定位。

该战略的目的是保持和提升企业的定位，增加企业的利润收入。

奉行这一战略的公司必须加强自身优势项目的管理和发展，并且注意防止竞争对手的追赶和模仿。

这种战略特别适用于优势类企业，它会为企业带来快速的利润增长。

提升战略有以下三种选择，竞争企业可以根据自己的实际情况及行业特点，选择一种或多种定位方法，但都应力求做到提高企业的市场地位，提升企业的品牌形象。

(1)产品或服务提升。

这种提升通常是使企业的产品或服务在质量、品质、功能和档次等方面追赶甚至超过竞争对手。

(2)品牌、形象的提升。

这种提升是通过采用广告宣传、公关活动等不同形式，强化本企业品牌、形象在消费者心中的地位，从而使企业的定位得到提升。

(3)企业竞争力的提升。

这种选择通过对不同企业之间竞争能力的比较和研究，找出企业成功的关键要素，使本企业的竞争能力得到进一步提升，从而获得比较好的市场竞争地位。

（三）补缺战略
该战略是指关注那些被大企业所忽略的或者未被占领的细分市场，并将这个市场空白作为本企业的定位，力求在这些细分市场中通过专一化的定位经营来获得最大的收益。

该战略的目的是使中小企业避开与领先企业的直接竞争，在市场夹缝中求得生存与发展，中小企业可通过采用这种定位战略成功地扮演了市场补缺的角色而赢得竞争优势。

竞争企业实施补缺战略有以下三种选择:
创造市场补缺空间。

竞争企业应积极寻找市场需求空间，努力开发具有独特性、专一化的新产品，挖掘出更多需要这种产品的市场需求者。

扩大补缺市场空间。

竞争企业在开发出特定产品并在特定的市场获得一定的竞争优势后，还应进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求消费者的偏好，以提高市。