组长日常工作汇总第一节组长日常工作：1、上班前20分钟及时了解当日所呼任务及脚本知识点。

从FTP上下载当天最新排班表/每日项目安排，查看当天本组所呼项目，及时查看所呼项目脚本内容，如有疑问反馈至项目接口主管处。

2、检查本组坐席是否能够正常使用:包括组员电脑及耳机的正常使用，并确保本组坐席桌面整洁、卫生。

3、8点50前向值班组长发送本组考勤（包括外呼项目，应出勤人数，实际出勤人数，请假人工号、姓名、时长及原因，换班人员需记录工号，姓名，及所呼业务，例：某组1234某某某替某组4321某某某上班，外呼某某业务）并开始组织本组晨会，在会上将近期出现的业务类、质检类、现场等各类问题进行宣贯及提醒。

4、外呼前检查组员脚本下载情况，确保每名组员删除电脑桌面上的旧脚本，下载最新脚本。

下载路径：FTP/X项目部/各项目及脚本/5、9点开呼后，逐一检查组员是否出现选错任务，呼错脚本等意外情况，例：组员当天应该外呼新华手机报，但点选手机阅读任务进行外呼。

6、对前一天的业绩和质检进行更新总结，及时传达给组员并上传至FTP/X小组文件夹/。

方法：从坐席代表日报告中筛选本组业绩，整理到小组文件夹中本组所呼项目报表。

7、关注组内每小时成绩，对于出现偏低成绩的组员，进行及时监听与分析，找出解决方法；解答组员在外呼过程中遇到的各类疑难问题及时帮助员工进行新一步提升。

提升方法见附件电话营销技巧分享.pptx8、完成组长工作：每日外呼10个电话，对当日每名组员至少进行一条录音测听并进行相应的评分及分析指导，下班前传送至值班组长处。

9、在外呼过程中，记录联络单（下载路径FTP/L联络单/呼叫一部/2011/*月附件2月12日联络单张三.xlsx）并修改相应的电话状态。

修改路径：呼叫中心管理系统/配置管理/外呼数据补10、完成当天值班组长临时安排的回拨任务。

11、完成上级主管临时分配的各项任务。

第二节每周例行工作：1、每周二下午2点召开小组例会，会上将对上一周业绩及运营情况进行宣贯及讨论，全体组长须准时参加。

2、每周定期召开小组周会，进行小组业绩分析提升讨论会，需提前准备好本组分析材料。

附件周报模板.pptx同时，由各组长轮流主持会议，轮流记录周会纪要，负责记录纪要的组长会议纪要以邮件形式发送给主管，抄送给经理。

组长在担任值班组长时，除需完成日常工作，还需完成以下工作：1、值班组长施行轮流制，值班时间详见FTP/P排班表，值班当天提前半小时到岗。

2、查看FTP上最新的各组项目安排，了解当天外呼项目名称及脚本，提前做好外呼知识点准备。

3、安排副组长/骨干员工组织本组晨会，在会上将近期出现的业务类、质检类、现场等各类问题进行宣贯及提醒。

4、8点50开始记录各组考勤，包括外呼项目，应出勤人数，实际出勤人数，请假人工号、姓名、时长及原因，并进行相应的分数扣除（病假-0.3分，事假-0.5分，旷工-2分）换班人员需记录工号，姓名，及所呼业务（例：101组1234某某某替102组4321某某某上班，外呼某某业务）。

9点整向全员发送开始外呼通知消息，12：00发送下班通知消息；下午13：30整向全员发送开始外呼通知消息，18：00发送下班通知消息。

5、值班当天11点、15点、17点向全员发送当前业绩排名：包括工号、数据量、办理量、办理率，（按办理率排序后向全员发送）6、中午下班后汇总各组上午时段平均业绩并记录到值班日志；晚上下班后汇总各组全天时段平均业绩并记录到值班日志。

17点左右汇总各组长当天所听录音质检表并上传至18点全员停止外呼后，上传当天联络单至FTP/L联络单/管理及突发情况第一节【管理技巧篇】提高管理技巧建议⏹作为组长，在小组内树立自己的威信：恩威并济，赏罚严明，以身作则。

⏹在业务块，树立自己的专业性、权威性，针对组员的问题都是给予合理解释⏹更多的去做到员工关怀，与员工打成一片，贴近员工。

1、多与组员沟通。

2、听取组员意见。

⏹发展骨干员工并加以培养，帮助处理日常事务。

如何树立自己的威信✧日常工作中，多表扬多鼓励，少批评，原则问题（比如员工在现场骂人、摔鼠标等）在全员强调的同时，首先不建议批评，从侧面去帮助组员找到合理的排解压力的方式，多做员工关怀，必要时严厉批评，同时和员工解释清楚问题的严重性。

✧员工请假个别员工非常紧急请假，组长可以承担责任，当机立断给予批准，哪怕时候主管进行批评，维护好自己的组员✧质检方面遇到员工有歧义录音，给予足够的重视，让员工感受到，组长非常关注这个问题，而且是站在组员的立场上看待问题，组员会非常有集体观念✧业绩对于业绩较差者，需要重点关注、认真分析，同时主动去帮助组员寻找合适的提升方法，不能先批评、逼迫如何树立业务块的权威性✧严格要求自己，对于业务知识点能够熟练掌握并吃透，包括新业务上线之前，认真学习知识点，能够对于员工的疑问给予合理解释✧认真学习质检规范，把质检提到一个和业绩同等重要的地位加以对待，做质检方面的专家如何做员工关怀✧员工生病请假时，做到电话跟进，了解员工情况，及时关心员工病情；员工家人有重大手术或者住院等情况，必要时到医院探望✧员工过生日等，早班晨会大家一起祝贺✧业绩进步较快的组员，下班开会一定要表扬严格要求自己，以身作则包括请假、迟到、玩手机等方面能够树立模范带头作用让员工参与组内管理，增强员工的归属感尊重员工，经常和员工沟通，注意收集员工的意见和建议并汇报给上级领导，及时把结果反馈给员工用正面激励的方式，引导真正的人才发挥潜能，实现能者多劳，多劳多得;鼓励员工多创新、多建议，从各个层面、各个角度为企业发展提供合理化建议，充分挖掘人才的潜力告知员工自身的不足，为其做心理辅导，抚慰不良情绪尊重他们的个性，不耻下问。

90后员工大都有他们独立的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风，在作某一决策时，要尽可能地与他们多交流并虚心向他们咨询，尤其是在作某一决策时，要尽量发挥知识工作者的智能优势，大开言路，广征博采，不耻下问。

尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见有所偏激或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再作取舍，切不可不加分析，动辄予以“封杀”。

要根本他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥整体最佳效应。

比如组内两两分组，在批评他们时，要顾于情，达于理大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求管理者在必须批评他们的时候掌握一定的艺术。

概言之，一要点到为止，90后员工一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只须“旁敲侧击”即可，而不必大呼小叫、指手画脚，这样往往适得其反。

二要选择场合，批评最好在私下，单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处，指其不足，这样只能增加他们对你的怨恨。

三要语气缓和，最好用协商的口吻，摆事实，讲道理，拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷，生硬蛮横，这只会使他们从心眼里瞧不起你。

在评价他们的工作时，要得之理，处之公第一招让下属了解事情的全局安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。

有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者"，这种观念是错误的。

如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。

工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。

这样长此以往，你的下属会成为你的"跟屁虫"，工作能力不会有任何长进。

让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。

了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原因，在一些细节上就会灵活处理。

久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

第二招命令明确在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如"这件工作要求什么时候完成"，"完成的标准是什么"等等，都要讲清楚。

命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。

这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。

另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

第三招赞扬下属每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。

赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。

有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。

如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。

如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

第四招诚实和值得尊敬要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。

你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。

另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。

你的言行必须为下属提供表率，"言必行，行必果"必须是你的做事宗旨。

你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。

受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。

第五招注意下属的行为，把过程管理和结果管理相融合做管理者的人很容易犯一个毛病，只求结果而不讲过程。

这种管理方法，谁都会管，只是一种简单的、粗暴的管理方法。

试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗?在世界一流的企业管理模式——卓越绩效模式中，就卓越企业的评估就是关注过程和结果，把过程和结果相结合，并且认为好的结果必定有好的过程;反之，认为有好的过程，没有产生好的结果，那这个过程必定是存在问题的，需要改善。

在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才能确保产品的质量。

在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，注意观察和了解下属的行为。

如果交代下属去办的事情，要注意观察和了解下属的整个办事过程，从中发现问题。

比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，是缺乏经验还是态度不好，以便更好地指导。

比如，你的员工是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样才能真正去培育你的下属，你的下属会从心里感激你，因为你不是简单的命令他，而是在帮助他，你的影响力才会越来越大。

如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，根本没有你想要的一个好结果。