战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。
人员要求分析
➢ 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 ➢ “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”
3、访谈
➢ 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识）
➢ 开始访谈 ➢ 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不
2.2 职位分析
1、职位分析的含义
职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书
组织分析
职位分析是一个过程
职位信息收集
文件化
2、信息来源与分析内容
访谈要点
➢ 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ ➢ 提供保障：回声反馈、明确 ➢ 避免提出有倾向性的问题 ➢ 澄清含混不清的话 ➢ 将专业细节减到最少
促进访谈
➢ 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。
职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
表态、听清言外之意、平等） ➢ 作笔记 ➢ 结束访谈
访谈开始
你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服 影响有效交流的任何障碍。
务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。
强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。
（二）撰写修订流程
1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划
2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）
组成修订小组，进行撰写与修订。
3、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评
审和验收。
4、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
主要活动与下属活动分析
主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
下属活动分析： ➢ 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ ➢ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ ➢ 任职者如何管理和控制下属的活动？
框架和范围分析
➢ 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略；
➢ 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定；
➢ 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。
➢ 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。
职位说明书的作用
怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估
员工？
何为绩效
绩效
考察重点
管理
继任
机构的继任要求
计划
职位
选 拔 /再
➢ 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍
作笔记
在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同
样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话
➢ 倾听对方的埋怨，但要不置可否
➢ 你在提问时，要等待回答
➢ 不要主宰讨论
➢ 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要
➢ 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 ➢ 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈
对象可能意识到你在机构中的地位
✓ 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴
✓分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求
组织结构与环境分析
组织结构分析： ➢ 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； ➢ 该职位向谁报告； ➢ 向同一级报告的其他职位。
职位说明书模板
职位说明书的撰写与修订
当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需 要撰写或修订职位说明书。
（一）撰写修订条件 1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职 位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。
4、技术岗位配置比例控制
明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域/部门 未来若干年（5年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用
怎样判断
说明
分配
候选人资
格？
职位
职位的
培训
培训需求
2.2 职类划分
职位类别
管理族
三级管理、四级管理、五级管理
技术族 营销族
系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、 质量管理 ...
销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系
专业族
计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ...
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
高级专员
高级专员 行政助理
专员
初级行政助理
工程师
专员
高级秘书
助理工程师 助理专员 秘书
2.5 职位体系维护
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
职位管理与维护体系
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
岗位与 人对应
2.6 岗位配置模型
1、岗位配置模型设计的必要性
部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。
➢ 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。
➢ 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。
➢ 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。
将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。
职位-职级对照表
HAY级 技术职位
21 20 19 技术专家 18 主任工程师 17 高级工程师 16 高级工程师 15 工程师 14 工程师 13 助理工程师
营销职位 （待定）
营销工程职位 专业职位
秘书职位
高级营销经理
营销经理 营销经理 工程师
2、岗位配置模型设计方法
3、技术岗位配置模型设计过程
组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函2003[31] 号）
业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。
研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。
➢ 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。
工作关系与挑战分析
工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；
该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人
工作挑战分析： ➢ 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
➢ 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 ➢ 主要应负责任 ➢ 关键绩效衡量 ➢ 职位的工作范围 ➢ 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、
经验、素质等。 ➢ 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
结束访谈
在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能
出现的问题。
4、职位说明书
➢ 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 ➢ 职位说明书是职位分析的直接输出结果 ➢ 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
组织制度、 政策、文化
动机 需要
特性、观念 知识、技能
反馈
组织目标 衡量体系
工作成果 （个人绩效）
个人目标 衡量体系
价值链与价值创造
目标、责任、条件 政策、文化
价值回报
价值创造
价值链
价
值
评
价
动机、特性、观念 知识、技能
行为
绩效