企业流程再造工具——企业流程再造课程作业二学校：东北林业大学专业：工业工程班级：工业一班学号： 20091413姓名：张胜男成绩：2012年6月6日壹、绪论…………………………………………………………………一、企业流程再造工具分类……………………………………………………一贰、需求分析工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)顾客模式分析…………………………………………………………(二)流程实体及模式………………………………………………………(三)组织地图………………………………………………………………(四)资源地图………………………………………………………………(五)流程排序………………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Ithink……………………………………………………………………(二)METIS…………………………………………………………………(三)Apache…………………………………………………………………(四)Bonapart………………………………………………………………参、流程规划工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)流程模块化……………………………………………………………(二)信息需求部署…………………………………………………………(三)工作移转评估…………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Bpwin…………………………………………………………………(二)Extend+BPR……………………………………………………………(三)Workflow Analyser……………………………………………………肆、工具特性比较…………………………………………………………一、企业流程再造工具分类根据Ra ymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业流程再造时，项目可运用之工具可分为六类，如下表所列：表1-1 Raymond及Mark的流程再造工具分类一需求分析工具1方法工具此阶段之再造工具目的着重在使用者需求的厘清以及确定实际流程、进而找出关键流程做为再造工作切入点。

(一)顾客模式分析(Customer Model)1.说明：BPR的中心精神之一即顾客导向(Customer Oriented)，意指顾客的需求、问题、及顾客与公司及各工作流程间的关系等…都是BPR的过程中必须先考虑的因素；更甚者有BPR理论学者认为若再造工作不能达成顾客满意的前题，将很难达成其它再造目标。

顾客模式分析目的在让企业厘清顾客与企业间的相互关系，包括各种不同类型顾客与公司间的不同关系，藉以找出对应不同顾客时，如何以不同的方式提供差异化的服务价值。

2.做法：(1)列出顾客需求和期望，必须注意不能因为只看到表面需求而曲解顾客真正的需求。

(2)找出谁是顾客，有些厂商面对的不是最终顾客，而是经销商。

(3)画出公司与各种类型顾客间的关系与与互动行为，形成顾客模式。

以玩具制造公司为例，其顾客模式可以画成如下图2-1：经销商．吸引人的漂亮包装．很少瑕疪．订货方便，送货准时．新产品讯息．50%利润．联合广告及促销大人顾客．价格合理．方便及能就近购买．玩具的安全性高小孩顾客．看起来好玩．外型讨喜玩具收藏家．种类多．每年更新种类．制作精美．耐用图2-1 顾客模式图(三)组织地图(Map Organization)1.说明：此方法工具在定义企业的主要活动及活动之间的相互关系，例如一个活动是「对…负责」，或「提供…某样产品或数据」，或「接受来自…的通知讯息」。

BPR工作小组可以藉由这个方法定义企业内部流程及相关组织的范围(boundary)。

2.做法：(1)找出各单位的名称，并将各部门的功能单位列出成为纵轴。

(2)将各部门的相关工作项目(越细越好)列出，成为横轴。

(3)以三种方式(也可自行增加)来标示各工作项目及各单位间的关系：执行(responsible)、提供输入(provide input)、通知(isnotified)。

组织地图参考例如表2-1；一般组织图参考例如图2-3图2-3 一般组织图表2-1 关系型组织地图(四)资源地图(Map Resources)1.说明：此方法工具在BPR当中相当重要，原因有二：(1)可以使企业重新审视本身营运的成本结构。

了解每个流程耗费的资源，也可以作为挑选重要关键流程的参考。

(2)了解企业资源使用程度的状况，并且可当作评估流程再造成效的基准。

此工具很类似活动基准成本估计(Activity-based Costing)，这个工具的作用在让企业经营者了解公司本身倒底耗费多少成本，这点是过去很多经营者在专注于各部门业绩绩效时容易忽略的一环。

2.做法：(1)使用全职人力工时(Full-time equivalent personnel, FTE)，估算出每个相关员工的单位工时成本。

(2)计算时以年人力成本来看，计算每个员工分摊于每个流程子项工作的成本，以了解每个流程中各个活动的成本。

下表为一个试算例，为订单处理的资源地图一览表：表2-2 资源地图一览表(五)流程排序(Prioritize Processes)1.说明：企业在执行企业流程再造时，有时再造工作小组对于要针对哪些流程需要进行再造工作，已经非常清楚；此时就可以继续进行下一阶段的再造工作。

但是很多时候，往往再造小组面临的问题流程众多，牵涉层面极广，不知如何挑选重要关键流程进行再造时，此方法工具可帮助再造小组找出重要流程，并对需要再造之流程进行优先排序，避免遗漏重要流程，也可避免把资源投注到不当的流程改善中。

2.做法：(1)把每个相关流程以三个指针评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中「影响」指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，「规模」指再造时会消耗的企业资源多寡，「范围」指再造时会影响到的成本、人事及风险。

(2)「影响」可使用十等级来评估效益；「规模」用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；「范围」可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

(3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

(4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，在实际经验上并不方便，反而造成无谓的过度评估，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

下页即为某公司之流程排序表。

表2-3 流程排序表2、软件工具目前BPR相关的工具软件功能大部份包括工作流程分析、流程模块化、流程仿真等等(一)Ithink1.说明：流程仿真工具，提供管理人或再造小组进行改善时的模拟环境，使用可透过图形式操作接口，建立工作及流程的仿真模式(Simulation Model)，进而了解流程的行为及相关互动性。

(二)METIS1.说明：为一可视化模块工具软件，可以帮助企业进行企业信息流程管理。

使用对象式工具，帮助使用者建立企业内部信息及对象的相关连结，在METIS中把各种产品、人员、流程等均视为一个对象，可以在这些对象中建立相关性的连结。

透过这些连结的建立，使用者可以清楚地了解整个企业流程间的相关性，并了解某些对象产生变化后的影响，协助决策者做出正确的流程改善建议。

(三)Apache1.说明：提供图形式工具集合(tool set)，让使用者能利用图形化工具审视整个企业的地图(map)，并且帮助管理者修正原有流程或建立新的自动化作业流程。

2(四)Bonapart1.说明：利用对象导向(Object-Oriented)工具帮助使用者将企业流程及组织架构进行文件化、结构化。

可以让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有流程和目标流程的差异性，并进行模拟(Simulation)。

二流程规划工具1、方法工具(一)流程模块化(Process Modularize)1.说明：此工具目的在将各流程分解成数个独立的模块步骤，并且找出每个环节及步骤中将来可能需要用以改善该工作步骤的系统或信息。

藉此工具流程管理者可以将工作流程及责任职掌做一重新的审视，并了解工作步骤上下游间的关系，进一步定义此工作项目未来的改善及新工作建置方向。

2.做法：(1)找出流程中之工作项目，及相关实体单位(Entity)，及此工作流程相关的人、部门单位。

(2)以线条连结并表示出上下游间的工作关系。

(3)标示出步骤，以及未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。

下页之例图即为公司订单处理之工作流程模块图：图3-1 订单处理之工作流程模块图(二)信息需求布署(Specify Deployment)1.说明：流程再造往往需要信息科技的帮助，透过信息系统加速工作并提高产出质量。

然而当流程改造规模较大，整个流程需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限的企业资源下，此工具可帮助流程管理者安排信息系统建置顺序。

此一工具通常配合前面流程模块一起应用，藉以观察各个系统功能之相依关系及重要顺序。

2.做法：(1)将每个流程模块图中之每个模块的活动所负责的组织与单位列出。

将每个活动属于哪个部门勾选出来。

(2)列出所有模块的信息需求，并且评估此项信息需求可以在第几个阶段完成。

有些信息系统并不急迫，可以同时勾选数个阶段。

另外必须注意有些信息需求有相依性，必须考虑进去。

(3)最后以「可建置阶段」那一栏来看，被勾选越多的信息系统，其急迫性越低，建置的时程可以排到越后面。

(4)注意有些信息需求虽然较急迫，但牵涉的部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者与再造小组必须自行取舍。

下页便为一个建置时程布署的范例表：表3-1 建置时程布署表(三)工作移转评估(Job Transition Assessment)1.说明：流程改造必然会牵涉到工作内容的改变，包括工作职位的调整、工作授权、及工作性质的改变。

为求分工，企业往往将一个流程切割成多个较简单的工作子项目，每个员工或部门再别负责一至数个工作子项目；但一般而言，流程改造的方向是将原本分成数个工作子项目的流程，合并或减少不必要的工作子项目。

在理想上一个流程应该只包含一个工作子项目，换句话说一个流程应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作的流程有几点好处：首先是可以去除掉流程中无附加价值的活动，如沟通、协调、控制等；其次是减少因子项工作之间衔接时造成的错误，而且单一员工负责一个单一流程，可以改善工作的质量并提高生产力；最后从顾客的角度来看，客户只需面对单一个服务窗口，服务的速度与质量当然会大幅提升。