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第十章 组织结构与设计 管理学
10.1 10.2
10.3
组织结构 的定义
组织设 计决策
常见的 组织设计
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管理学
§10.1组织结构与设计
案例之一：某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂，仅有四 百三十几名员工的企业，竟然设置 11个科室，科室管理人员 已占全厂人数的1/4，每年的管理费用高达50多万元，成为企 业的沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现推诿扯皮 现象，办事效率很低，同时因非生产人员过多，相应减少了 一线生产人员，引起了工人的不满。企业出现严重亏损。 案例之二：某洗衣机厂自1986年正式生产洗衣机，以后随着生 产的不断发展，对组织结构及时调整重新设计，1996年已建 成了“四部，一所，两室”和“四个分厂”，“三个中心” 管理体制，并对新组成的机构作了工作范围的明确规定，人 员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构 内，严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期 间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素 质明显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门，互 相推诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策 和发展规划。所有这些措施大大促进促进了全厂生产的发展， 连续多年企业总产值和利润都在持续增长。
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管理学
第十章 组织结构与设计
关于本章节的学习
教学目的与要求
掌握组织结构设计的基 本思想与基本方法， 理解组织结构设计 的影响因素。
本章重点：
1.组织的含义； 2. 组织工作的任务； 3. 组织设计的权变方法； 4. 机械式与有机式组织； 5.组织结构设计的原则; 6.常见的组织结构形式.
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§10.1 组织结构
一 组 织 的 基 本 概 念
名词形式： 组织就是由两个或两个以上的个人， 为了实现共同的目标而结合起来协 同行动的有机整体。组织分工、协作以及
相应权责关系的结构模式。
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1.定义
组织活动，即按照一定的目标、任务 动词形式： 和形式，对做事的人进行编制并形成 工作秩序。
3.组织设计：组织设计是一个涉及六方面关键要 素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
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§10.1 组织结构
工作专门化
定义：组织中把工作任务划分成若干步骤 来完成的细分程度。 工作专门化的实质是：每个人专门从事工 作活动的一部分而不是全部活动。 如何衡量：每个部门、每位员工承担很小 范围的工作，则专门化水平高，反之则低。 （书中P267组织中的任务被划分为各项专 门工作的程度。工作专门化的实质，不是 将整项任务交由某个人承担，而是将之细 分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个 人来完成。各个员工都仅专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。）
完整形式：
组织的完整定义应该是动态的组织活 动和相对静态的社会构造实体的统一， 其实质是特殊的人际关系。因此，组 织可理解是为了达到某些特定目标经 由分工与合作及不同层次的权力和责 任制度而构成的人的集合。
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§10.1 组织结构
组织一般具有以下三个特征：
①既定目标。即组织成员一致努力以求达成的共 同目标。 ②既定分工。即组织成员通过分工而专门从事某 项职能工作；
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§10.1决策概论
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：是依据产品线来组合工作。 工作部门化 地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作。 顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作。
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职能部 门化
职能部门化
工厂经 理
工程经 理
会计经 理
制造经 理
HR经理
采购经 理
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管理学
地区部门化
地区 部门化 销售 副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
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管理学 产品部 门化
大宗运输 事业群部 大宗运 输 事业部
产品部门化
拜巴迪尔公司
娱乐和设施 事业群部
钢轨产品 事业群部
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组织结构作用 管理学
组织结构是企业各项活动的载体，是企业的“骨 骼”，没有组织结构，就没有企业活动的正常、 有效地进行，也就没有企业的存在。有效的组 织设计是企业进行有效管理的手段，组织结构 设置不当，就会影响企业的发展。因此，在企 业经营变化的环境中，及时调整适合于企业发 展战略的组织结构是非常重要的！
③既定秩序。即通过有关的规则设定所形成的成 员之间的正式关系。
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的的和 系统性结构的实体。
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管理学
组织结构的定义
1.组织工作：被定义为一个组织结构的创设过程。 该过程非常重要，而且服务于多重目的。 2.组织结构：就是组织中正式确定的使工作任务 得以分解、组合和协调的框架体系。
拜巴迪尔-罗塔克 斯公司（维也纳 ）
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 - 罗塔克 斯公司（甘斯克 切）
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管理学
过程部门化
过程部 门化
工厂 主管
切锯 部门经 理
压边 部门经 理
装配 部门经 理
漆涂和 打磨部 门经理
抛光 部门经 理
检验和 发运部 门经理
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管理学
顾客部门化
顾客部 门化
销售经 理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
图10—1 五种主要的部门化方式
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管理学
组 织
命令链
（指挥链 chain of command）
定义：是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到 基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种 问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”（书 中270是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线， 它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到为体 时向谁请示”或“我对谁负责”这类问题。 命令链离不开三个相关概念：职权、职责及统一指挥。 职权（authority）指管理职务所固有的发布命令和希望 命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各 级管理者作为组织中指挥链的一环，需被授予一定程度的 自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作 时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。 职责对完成任务的期待或义务。 统一指挥：使组织能保持一条持续的职权线。它是指每 个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。