类型： 项目管理承包型（PMC)：项目管理公司与项目业主签订项目管理承 包合同，代表业主管理项目，而将项目所有的设计、施工任务发包出去， 承包商与项目管理公司签定承包合同。也可承担一些外界及公用设施的 设计/采购/施工任务。承担超支的风险，利润回报也高。 项目管理咨询型（PM)：在工程项目决策阶段，为业主编制可行型 研究报告，进行可行性分析和项目策划；在实施阶段，提供招标代理、 设计管理、采购管理、施工管理、试运行（竣工验收）等服务，代表业 主进行质量、安全、进度、费用管理。相对固定的服务费。
⑥ 信息管理
⑦ 组织和协调
三、设计方项目管理的目标和任务Fra bibliotek目标：
设计的成本目标、设计的进度目标 、设计的质量目标、项目的投
资目标
管理的阶段
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备
阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理的任务
① 与设计有关的安全管理
② 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
2.2 工程项目组织方式 2.3 工程项目管理组织机构设置 2.4 建设工程项目目标控制的动态控制原理 2.5 建设工程项目管理的发展趋势 2.6 风险管理的基本概念
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目 管理的目标和任务
一、建设工程项目管理的类型
1、项目管理的核心任务 核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有 明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标得以实现。 3、建设工程项目管理的类型 业主方 设计方 施工方 供货方 建设项目承包方
五、供货方项目管理的目标和任务
目标：
供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标
阶段：
主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准
备阶段和保修期。
任务：
① 供货的安全管理
② 供货方的成本控制
③ 供货的进度控制
④ 供货的质量控制
⑤ 供货合同管理
⑥ 供货信息管理
⑦ 与供货有关的组织和协调
2.3 工程项目管理组织机构组织形式
一、常见项目组织形式
1、工作队式项目组织形式 特征： ①项目经理在企业内部聘用职能 人员组成管理机构(工作队) ②组织成员与原所在部门脱离领 导关系,原领导不能干预; ③项目管理组织与项目同寿命。 适用范围 ①工期要求紧迫 ②要求多工种多部门密切配合的 项目。
优点： ①有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； ②集中办公，减少了扯皮和等待时间，效率高，解决问题快； ③与企业职能部门关系简化，易于协调关系，减少行政干预，项目 经理易于开展工作。 ④不打乱企业的原建制； 缺点： ①人员来自不同部门，初期配合不力； ②各类人员在同一时期所担负的管理工作差别很大，容易忙闲不均， 导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调剂使用； ③成员离开原单位，容易影响其积极性，产生临时观念和不满情绪。 ④职能部门的优势无法发挥。同一部门人员分散，交流困难，难以 进行有效的培养和指导。
CM模式分类 代理型CM(咨询型CM CM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。 优点： 在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。
适用工程： ①设计变更可能较大的工程 ②时间因素最为重要的工程 ③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
4.更替型管理模式(NC模式)
项目管理和工程项目管理 项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、 组织、协调和控制等专业化活动； 工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对 象是工程项目。包括: 建设项目管理 工程设计项目管理 工程施工项目管理 工程咨询(监理)项目管理
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管 理的目标和任务
缺点：
➢ 业主方必须在前期有周到的考虑，因为设计合同移交后，变更更加 困难；
➢ 签订新合同时，仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的 重新分配，减少以后的纠纷；
5.项目管理模式（PMC，Project Management Contractor)
是近年来国际流行的建设管理模式。由项目管理公司受业主委托， 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
8.伙伴（Partnering）模式
80年代首先出现在美国，在日、美、澳运作成功。 它一般要求业主及参建方在相互信任、资源共享的基础上达成一种 短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，通过内部讨论会及时 沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决工程实施过程种出现的问题， 共同分担工程风险和有关费用，保证各方利益的实现。 优点：效率高，官僚作风少，成本确定、施工速度快、质量好。 特点：①合作各方的自愿性；②高层管理的参与；③信息的开放性 适用：① 业主长期有投资活动的建设工程；②不宜采用分开招标 或邀请招标的建设工程；③复杂的不确定因素较多的建设工程； ④国 际金融组织贷款的建设工程。
以上所述是狭义的BOT概念。BOT经历了发展，为了适应不同的条 件，衍生出许多变种，例如BOOT（Build－Own－Operate－ Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－ Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。广义的 BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的BOT应该是广义的 BOT概念。“建设－经营－转让”一词不能概括BOT模式的发展。
9.BOT模式
BOT（Build－Operate－Transfer），通常称为建设－经营-移交 模式。BOT 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府 和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许 其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其 相应的产品与服务。
二、业主(建设)方项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用
阶段。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的
准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理任务：
① 安全管理（项目管理最重要任务）
② 投资控制
③ 进度控制
④ 质量控制
⑤ 合同管理
Novation Contract模式(NC模式)，是最近国际建筑业中得到应用的一种新型 承发包模式。在此模式中： ➢ 业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的３０％～８０％，此时的设计
应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。 ➢ 在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同； ➢ 中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。 ➢ 在实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调
2.2 工程项目发包组织方式
1.传统的项目管理（ DBB）方式
设计-招标-建造（Design－ Bid－Build）方式，最为通用，世界银 行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。
特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研 究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进 行施工招标。
第2章 建设工程项目管理概论
项目:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受 控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时 间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的 目标。共同特征包括：
① 项目的特定性； ② 具有明确的目标和一定的约束条件； ③ 具有特定的生命期； ④ 项目作为管理对象的整体性； ⑤ 项目的不可逆性；
2.设计-施工总包（DBM)方式
即设计－建造模式（Design－BuildMethod），总承包商既承担设计； 也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。
特点： ①设计和施工紧密结合，加快工程进度和节省费用。 ②是当前发展趋势，美国前400位承包商1/3利税值来自设计施工合同。 我国少数工程采用。
PMC与CM比较： 与CM有很多相似之处； 但根本不同在于：CM单位在设计阶段提前介入，给设计单位提供 合理化建议，但其工作重点在施工阶段的管理；而项目管理中的项目 管理公司，工作任务可能涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项 决策、设计、施工到项目竣工。
6.一体化项目管理模式
一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一 体化。项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一 体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序上， 以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现 业主和项目管理公司的资源优化配置。
总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理 最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要 求高；
分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发 包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机 制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。
3.CM模式
CM(Construction Management，建设管理)模式，又称阶段发包 方式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为 设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包， 由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工 程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作， 在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并 预测和监控成本和进度的变化。
由业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理组， 负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究其来自 何方。