房地产公司的商业模式中城房网轮值主席、万通集团董事局主席冯仑：近期以来，业界各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题，即市场趋势，行业进展；第二是项目问题，产品性能，科技进步；在这两者之外，还有一层即公司问题。

公司治理经营渐成大伙儿关注的重点，你那个公司如何能办得不仅今天赚钞票，而且能够持久进展，比较好地保持竞争力。

我们通过一段时刻的考虑和研究，提出了房地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一些案例和一些典型的公司。

开发公司模式１、房屋开发模式该模式又分三种类型。

第一种类型为沃尔玛模式。

比较典型的是万科模式，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势操纵，有打算地在郊区连锁开店，该模式经济增长特不快，万科今年营业额可能能够超过４０亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过３０亿如此一个纪录。

第二种类型为百货公司模式。

现在的华润置地是那个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。

这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内专门多综合性的大型国营开发公司。

第三种类型为精品店模式。

这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，然而每一辆的价格高，因此营业额较高。

万通今年销售额会超过２０亿元，要紧集中于高端产品。

２、土地开发模式一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，要紧是综合金融、贸易、商业等业态。

陆家嘴每年的营业额实际上专门少，但利润专门高，要紧是土地出让的收益特不大。

一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地要紧是工业区，都市机能较差，因此工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚至是要紧的一个靠土地经营的工业区赚钞票的一个企业。

３、混合开发模式混合开发的模式又分成两种。

一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业治理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，如此功能上就不够专业化，公司内部治理上又互相重叠。

在广东，甚至有相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工建设公司。

另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。

珠江大片的拿地，然而合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。

如此交叉起来，同时又是一个老总，在北京、上海和广东有大量的开发，去年他们也将近有３０亿元的销售。

这种方式能够幸免什么？按照第一种混合模式，假如你是十万平方米的项目大概要三到五年才可完成，假如是三十万平方米以上要五到七年可开发完，因为你是纵向混合，你从拿地开始一直到做完，那么合生和珠江的方式，使得每一个公司的财务周期都缩短到三年左右的时刻。

财务周期的缩短，使公司对经济周期的抗跌性比较好。

房屋（物业）经营模式一种是专业物业的经营。

比如一些物业经营公司，和沃尔玛有一个战略合作，它走到哪儿我只是做一个专业物业出租给它，随着沃尔玛在全国开店，我的物业成为一种专业物业，配合沃尔玛来收取租金回报，如此一种专业物业经营是物业经营当中比较有意思的一种方式，一般特点是客户稳定，然而资金回报并不是专门大。

一种是混合物业的经营。

比如香港置地，他们拥有香港中环４２％的物业，每年收取的租金５亿美元，因此香港置地几乎没有开发在香港，要紧是出租经营，每年保持稳定的租金收益。

一种是开发与经营混合的商业模式。

典型如长江实业与新鸿基。

新鸿基的收益１／３来自于租金收益，其余是开发性收益；长江实业地产当中每年大概有两亿元左右租金收益，它占比例较小，其余是开发性收益。

另外，还有在北京南区比较活跃的香港新世界，开发和出租经营是混合交叉在自己的公司当中一起进行。

在香港上市的嘉里公司出租收益甚至要超过开发收益，因此它在香港市场的股票也不错，另外台湾远雄公司也采取这种模式，相当一部分靠出租收益，同时有少量的开发作为产业支出。

房地产的服务模式中介经纪和评估，是较常见的形式。

其次是物业治理。

我们现在理解的物业治理多数为狭义概念，美国的市场服务公司实际上是把它作为一种资源的支持系统来服务，把物业治理拓展成一个专门大的产业，包括军营治理，工厂的后勤系统治理，医院的病房治理以及像天津开发区的行政大楼治理，这确实是把物业治理作为广义的一个拓展。

第三种是房屋制造服务。

像日本大和，以房屋的定制收取服务费的方式，还有美国的科尔公司，通过项目治理、工程治理猎取大量的服务性收入。

还有一种模式，是万通开发出的独立住宅定制与服务系统，今年进入盈利时期。

不动产金融公司的商业模式目前较受关注的是美国的ＲＥＩＴ模式，即不动产投资信托模式，使大众分散的资金通过信托方式集合成一个公司，最后通过税收减让促进民间的投资来参与，然后他们拿到这笔钞票再投入长期物业，从而获得稳定收益。

此外，还有不动产证券化、不动产基金、债券方式、股票方式等等差不多上通过金融方式来参与不动产的投资。

一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。

在行业兴起初期，一种单纯的混合开发模式和百货公司模式会占主导地位，等到房地产进入到相对稳定时期，开始以经营和开发混合的模式为主，甚至是分裂出单独的经营公司，等到房地产特不成熟的时候，金融投资的模式开始逐渐地增加，另外定制服务类的商业模式，开始成为一个主导商业模式，随着行业的不断演变，实际上我们的开发模式是要逐渐缩小范围，而金融性投资和服务性投资模式渐成为一个主导商业模式，目前盛行的开发公司不可能“万岁”，行业越进展，越成熟，简单开发商业模式的生存空间是越小。

万房特稿:房地产：为了告不的聚会--兼论一个公司的九大级不题记：今天我们在房地产行业挣钞票，唯一的目的确实是要在今后拿走。

年关将近，在最后一个旺季之后，又到了业绩清算的时候了。

在那个名利丰满的地产圈，所有的人都开始算计一年的得与失。

算法专门多，比如销售额，一流的项目或企业在算计能否突破30个亿，二流者考虑的则是能不能排进前十名，有10亿销售额者进局，5亿者还需努力；三流者没有了名位，重点考虑的就不是什么50强了，而是能赢利多少，卖得多不如挣得多；而更多的，则在考虑资金链会可不能断。

再比如利润率，一流者还在做30%以上的打算；二流者差不多在考虑暴利之后的合理利润要达到15％左右，三流者取个低限，能到8％就算不错了，余下的就只能在赔与挣之间挣扎。

这些差不多上企业综合实力的表现结果，但什么是企业真正的综合实力？一个销售额巨大的企业，第二年赶忙缩水80％，或者一个利润率极高的项目，第二年开始出现亏损，相反的例子也有一些，一个年度无业绩可谈的项目，第二年起却出现持续多年的高速增长，一个销售额一般的项目，却挣了到市场上最多的利润……这些因素在企业的综合实力中有多大阻碍？作为个人的得失，名利的算法则要简单得多。

所谓利，即年薪有没有增加？所谓名，即职位有没有变化？尽管这么简单，但也有专门多人算不清晰。

比如换了一个年薪百万的工作，却发觉工资依旧万余元，一大堆打算与考核使高年薪依旧是个美梦，相反还不如那些什么都不讲、按月发薪的工作。

或者好不容易换了一公司作总经理或终于爬上了总经理的位置，却发觉不仅是收入降低了，而且权力也缩水了，因为公司的实力调整了。

因此，再客观的评判都注定有失偏颇。

如此，我们试图以一种新的方式来评判企业，也许缺乏量化的数据，但有可能直入企业的核心竞争力。

那个评判方式来源于目前各大公司的职员级不，依照工作适应，我们将公司划分为九大级不，试图通过描述企业之间的差异来界定企业的核心竞争力以及以后的进展趋势。

第九级--职员：散兵游勇型某日大雪，刮风，去郊外看盘，在高速公路收费站的第一个路口，两三个冻得直抖的人拥上来敲车窗，接过他们递过来的东西一看，房地产广告。

房地产做到如此一个地步，确实令人寒心。

假如将如此一组镜头拍下来放给那些整天都在讲房地产泡沫、投资过度或者大骂房地产商差不多上暴发户、骗子和奸商的媒体看看，可能会改变一下他们的看法。

房子只是某种商品，有给富人和大款的泡沫房，也同样有给工薪阶层盖的经济适用房，因此也会有给穷人盖的更低档的房屋。

但如此的职员所在的企业，因此可不能谈什么楼盘创新、性价比和项目品牌，反正卖多少是多少，卖一盘算一盘。

换句话讲，做这种楼盘的企业，本身确实是一种职员心态，即我们所谓散兵游勇型的企业。

但并非职员型的企业就只能卖低廉项目，游勇者，也同样在做一些超高档的项目，比如一平米卖4000美金的项目，他们也敢做。

衡量如此企业的全然，不是看他所做项目的高低档，而全然要看他做项目的历史和心态。

没有历史也就没有经验，心态上急功近利确实是没有以后。

他们就如某些因为旅游和商务去了澳门、云顶或华客山庄的赌客一样，最多玩几个晚上就走人，下一次什么时候来做什么，他自己内心都没谱。

如此的企业，不仅会苦干，会赌博，而且更容易穷凶极恶。

北京房地产市场所有进展商与业主之间的血案，多发生在如此的企业之中。

在市场竞争中，关于如此的企业或楼盘，要做好最坏的打算，比如会可不能启用恶社会和恶势力作为竞争条件，而作为消费者，关于如此的企业和楼盘，一定要考虑敬而远之。

尽管今天大多数的房地产企业都有过如此的一个时期，但房地产进展十多年后，如此的企业差不多被拒之于主流之外了。

尽管这类企业中依旧还会产生一些以后的风云人物，但从概率来看，依旧放弃比较好。

案例：某项目公司进展神速，1994年就有多项目进展，先后在中国四大要紧都市有自己的命名综合物业，据讲，1995年核算公司资产时，差不多超过20个亿。

看起来这不是一家散兵游勇型的职员级的企业，但此企业有以下几大特点，比如公司上下崇尚玩牌、上级权限专门大、核心治理层特权更大等，包括不善于招聘新人和培养人才，结果1995年调控之后，出现业务庞大扩充，先后开设装修、基建、评估、代理、设计，以及证券、期货、旅游、航运、医药和百货等几十个分公司，继而出现人事大乱，各分公司拿权闹分裂，专门快官司缠身，慢慢倒闭。

其过程中分离出来的诸多小老总，在其后也一一表现出成事不足败事有余的状态。

大小老总的信条是：一分钞票要当成一块钞票来用，什么挣钞票快就干什么。

结论：这类企业做得越大，倒得越快。

最佳的进展方式确实是一直处于创业时期，永久长不大。

第八级--主管：剥削压迫型比散兵游勇型更惨的企业即是剥削压迫型。

一些企业做了多个项目，甚至差不多进展成一家专业房地产公司，但本质上，并没有改变其原来白手起家下层发达的本色，因此，尽管公司的业绩有专门大增长，老总获利专门丰，但其领导还停留在主管的水平上。