公司员工绩效考核办法1. 总则1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2 原则1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。1.2.3一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。2.考核工作的实施
2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为：
2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。
被考核者考核者调整者一般员工中层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员总经理高层管理人员总经理（2）职责：各部门考核工作进行培训与指导。对各部门考核过程进行监督与检查。汇总统计考核评分结果。协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。对各部门考核工作情况进行通报。建立考核档案。对考核制度提出修改建议。2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。负责所属员工的考核评分。负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
2.3考核周期2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。具体《绩效考核操作流程图》见附件一。2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。重大调整是指以下情况：权重大于20％的工作任务取消或新增。现有任务权重变化(增减)超过20％。（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关内容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前（1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。直接上级认为必要的其他材料。（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；考核人出具的书面说明等资料。（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。具体排序原则见本方案《绩效考核结果的应用》。（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。2.5考核内容主要考核关键业绩指标KPI。2.5.1确定的原则（1）依据明确：KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以及规章制度等。（2）指标量化：KPI描述应尽量做到“定量化、数据化”的要求。2.5.2构成要素：（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。（2）本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。2.5.3KPI指标的形成：由各部门提出，经人力资源及行政部与各部门及员工本人沟通后确定。2.6考核结果及应用2.6.1员工考核结果的构成：（1）自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分（2）主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。2.6.2考核结果的分布：（1）绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。（2）考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：
等级定义参考分值说明参考比例
A 优秀100~90 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。5%~10%
B 良好90~80 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。10%~15% C 合格80~70 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。50% D 需改进70~60 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，需要进一步改进才能达到要求10%~15% E 差60~0 在很多方面存在失误或存在不足，不能符合公司要求5%（不作硬性规定）
注明：1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。 2）考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。A、考核成绩不能评为A等1.曾受过惩戒处分者；2.迟到、早退达 3 次以上者；3.请假、病假超过 3 天以上者（特殊情况除外）；