七痛：班组长个人管理技能不足
案例：作业员小王因上夜班，当天白天下班有事， 没来得及休息，晚上正常上夜班，在上班期间小王 因检料时间过长没有休息，无意间睡着了，被线长 看到了，线长过去叫起来就骂道，“你在干嘛？知 不知道上班？不想干就给我走人。”当小王正准备 解释的时候，线长却又说“还有理是不是？立马给 我走人！” 绝大多数管理者从技术精英转型而来，在管理 技能上存在天生缺陷，但是基层培训往往又是被企 业忽视的一环，这导致基层班组长管理技能普遍不 足，他们以制度考核、罚款、批评等硬措施为主要 管理方法，管理生硬，缺乏灵活性，基层人员抱怨、 不满情绪大。
5M1E十问：人员管理十问
1、属于什么性格？ 5、操作经验是否足够？
2、工作热情如何？ 6、是否还要培训？
3、有没有解决问题的意识？ 4、工作责任心如何？
7、是否适合该岗位工作？
9、人际关系如何？
8、有没有更合适的工作？
10、身体是否健康？
5M1E十问：机器管理十问
1、设备是否定人定机？ 3、能自动停止吗？ 5、是否经常出故障？
“痛并快乐着”的班组长
制造型企业班组建设普遍存在以上七大难题
解决难题离不开班组长
在激烈的市场竞争中：
是谁在一线不辞辛苦，率领员工千方百计 完成任务？
是谁在言传身教，将精湛技术传授给员工？ 是谁在解决问题，进行上下左右协调？ 是谁克服困难，进行技术和质量攻关？
职位不高，决策不少 麻雀虽小，五脏俱全
兵头将尾，承上启下
质量改进： 5M1E是六个影响产品质量的主要因素，是分析质量
问题产生的主要方向；
管理改进： 5M1E是现场管理的根本，是提升管理水平的主要方 向； 设计方案验证： 在设计阶段充分进行5M1E分析和验证，可以使设计 方案更符合工作作业要求。
小组讨论、分享
讨论内容：（时间 8分钟） 1、每组选出1名学员担任组长，负责讨论组织工作； 2、请结合爱玛实际，运用5M1E法分析现场管理中人、机、料、法、环、 测六个要素的管理上可能存在哪些问题，并用上面的鱼骨图表示出来。 分享要求： 每组推荐1名学员交流，每人发言时间不超过3分钟，发言结束后将定稿 的鱼骨图交给老师。
五痛：基础管理体系不规范、不健全、不精细
中国企业正处于一个高速发展期，企 业规模快速扩张，而企业内部管理发展速 度相对滞后，内部管理标准化、规范化、 流程化、制度化的速度跟不上企业发展的 速度。一些企业，人员操作缺乏基本的作 业指导和健全的绩效管理。另外，与日本、 欧美等先进的企业相比，中国企业班组管 理水平尚处于粗放水平，管理流程、标准、 工艺等大而化之，不够精、细，在诸多环 节出现管理漏洞。
和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质
量和生产进度的一个条件。
方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序
加工手段的选择（加工环境条件、工艺装备配置、工艺
参数）和工序加工的指导文件（如工艺卡、操作规程、 作业指导书、工序质量分析表等）。
方法的影响，有两个方面：
一是加工方法，工艺参数和工艺装备等正确性和合 理性与否； 二是贯彻、执行的严肃性问题；
环境（Environments），一般指生产现场的温度、湿度、 噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。
5M1E的应用
5M1E的应用：现场管理
工序标准化：
工序标准化作业对工序质量的关键，工序标准化在
工序质量改进中具有突出地位，工序质量受5M1E即人、
机、料、法、环、测六方面因素的影响，所以工作标准 化就是要寻求5M1E的标准化；
助你先做好兵头将尾，并早日成为一军之将！
学习要求：
1、成人学习 2、空杯心态
3、全心投入 4、小组学习
问题导入
线组管理的七大难题 也是线组长工作中的“七种痛” 你有吗？
一痛：基层人员不积极、不主动
小A和小B同时进入钢管企业。小A在平时工作中积极 主动、对于日常领导下达的指令都能领会并快速执行。遇 到不懂的虚心请教老师傅。他认为工作就是要这样，遇到 困难推卸给他人照样也需要解决，还不如自己动手动脑。 小B从开始表现的很积极，但是时间久了他发现干多干少 一个样，好像没有人会注意，慢慢的他开始学会了“磨洋 工”，有工作下达他都是能推给小A就推给他自己落得个 “清闲”。 多数基层人员像小B一样，仅仅将工作作为一时的饭 碗，抱着“当一天和尚，敲一天钟”的心态，对待工作缺 乏热情和长远规划，不求有功，但求无过。工作中，不愿 意承担责任，对于工作中存在的一些问题视而不见，不求 改善，不求创新，缺乏自主改善改善意识。所有班组建设 管理的任务落到了班组长一个人身上，班组长苦不堪言。
人起主导作用的工序产生的缺陷，可控的造成操作
误差的主要原因有：
质量意识差；
操作时粗心大意； 不遵守操作规程； 操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重 复而产生厌烦情绪等。
5M1E的简介：机
机（Machine），设备是否正常运作，工具的好
坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企
业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新。为 什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
设备起主导作用的工序产生的缺陷，可控的造成操作误 差的主要原因有：
未定期及时点检、保养和维护造成的设备故障引发缺
陷； 缺乏首件检查，造成批量缺陷；
工人工作的疏忽，造成的缺陷。
角色定位
生产主管：班组长——车间主任——生产经理
角色定位
现场管理活动新视角
现场管理能力提升八大计划
现场管理能力提升八大计划（1）
第一讲 生产主管角色认知
没有素质不高的员工，只有不会管理的主管
什么叫做不简单？能够把简单的事情 天天做好就是不简单。 什么叫做不容易？大家公认的非常容 易的事情，非常认真地做好它，就是 不容易。
四痛：有制度，无执行，难以养成习惯
案例：某生产制造型企业生产硬质合金刀具产 品，其特点是硬度高，易崩缺。该厂对产品转运 过程中有明确规定，加工出来的产品在转运中必 须带保护套，以防止崩缺。但是刀具刃口崩缺现 象屡见不鲜。若崩缺较大，无法翻修就直接报废， 报废的产品也就给公司损失了利益；若崩缺小， 就得翻修，返修也就直接导致不能按时交货。 对于企业一些既有的管理制度、操作规范， 员工违规现象也十分普遍，管理规章、操作流程、 标准难以真正执行到位，人员素养难以养成。
三痛：基层人员安全质量意识淡薄
案例1：压制工在擦冲头时必须停机，这个规则应该每个 人压制工都明白其重要性。某班组长几次发现就有员工在未 停机的状态下擦拭冲头，当班组长指其不对时，他说“没事 的，我这样已经几年了，从未出任何问题。”然而去年该工 序就因为擦拭冲头未停机导致设备压到了该操作工的手 案例2：小A是生产车间一名生产能手。一日，工作结束 后，巡检时发现传送带一个螺丝由于振动有些松动。小A凭 借经验，觉得不要紧，就从旁边哼着小曲走过。第二天，小 A休息。第三天，小A一到车间，就开始了工作。工作开始一 段时间，由于上次那个螺丝松动，一直没人管理，传送带侧 翻，物料倾泻一地，导致车间工作停止。 由一线基层人员的来源所限，他们多未接受过良好职业 素养教育和训练，普遍存在着安全、质量意识低、服务意识 淡薄等不足。为了追求数量和效益，经常违规操作，导致产 品质量和安全问题，而安全意识、质量意识、服务意识、成 本意识非短时间内可以养成。
5M1E的简介：测
测（Measure），计量器具和检测方法、技术。 是指过程质量控制中为监控和保证产品质量而采用的 计量器具、检测方法和技术。
一般检测对过程质量的影响因素有以下几个方面： 计量器具的选择，包括量程、计量精度等； 定期的校准、和调整； 计量器具的校准规程和统一管理；
5M1E的简介：环
学习目标：
1、深刻理解线组长角色定位，尤其要重点提 升线组长管理方面的能力和技巧； 2、掌握现场管理的内容要求、基本方法，从 任务驱动、带好团队、解决问题三个角度来理解； 3、边学边练，对现场管理能力提升的八大计 划逐一学习和训练，争取内化为自己的个人能力； 4、对课程中涉及的一些要点要记住，对一些 案例要灵活吸收，对一些方法要理解掌握，对一 些技巧要为己所用。
产品与服务
2生产管理管什么？
满意 低耗 灵活
高效
管理 目标
准时
生产管理管什么：现场管理 现场管理就是指用科学的管理制度、 标准和方法对生产现场各生产要素，包括 人（工人和管理人员）、机（设备、工具 、工位器具）、料（原材料）、法（加工 、检测方法）、环（环境）、信（信息） 等进行合理有效的计划、组织、协调、控 制和检测，使其处于良好的结合状态，达 到优质、高效、低耗、均衡、安全生产的 目的。
六痛：基层人员流动大
案例：某企业为国内知名的电器制造商，年初， 该企业招聘了100多名基层操作工。班组长A对分配 到本班的6名新人进行了辅导，新组员也逐渐掌握了 基本的操作技能。可是半年过去后，班上的操作工 又走了5名，其中还包括2个工龄2年以上的技能数量 的老员工。 由于薪酬待遇、管理机制等原因，在中国，基层 人员流动率极高。这给班组长管理带来了很大的难 度，一方面新员工的技能不熟练、经验不足，工作 中出现疏忽时有发生，工作效率也不高，另一方面， 班组长需要花费较多的精力对新人辅导；另外这对 班组稳固、和谐的氛围形成也非常不利。
二痛：基层人员不认真、不细致
案例:某压制班因拿错冲头，错压了5000片产品，导致 这5000片产品整批报废，直接带来的损失达数万元。当该 班班组长当听到压错型号这事时都觉得有点不可能，因为 这中间环节要经过1、模具保管员拿着定单从模具库拿到 模具交给调整工；2、调整工接到模具要检查其是否与定 单型号一致，模具各不见是否完好无缺；3、压制工序产 品时要经常在显微镜下检查产品质量，而该企业的产品表 面基本上都有型号的字样如：DM、DR、AM等；4、检查 工序在产品压的过程中会抽检，在产品转往下道工序之前 还需检查并签字转出。然而，事情总归是发生了，当时班 组长对相关人员进行了罚款惩罚，可是事过几个月后，此 类事情还是又发生了。 一线操作工作对员工的精细化程度要求较高，工作中 任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故、质量事故的 发生。但是一线员工中工作马虎大意，敷衍了事，疏忽细 节的现象非常普遍，精细化的意识尚未形成。