绩效考核模块工作总结 ppt
汇报人：某某某
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给小布什总统。鉴于前八年的失败与教训，许多学员知 难而在退此，添个加别你学的员公甚司至名认为，这道毕业实习题会和克林 顿当政期间一样毫无结果，因为现在的总统什么都不缺 少，再说即使缺少，也用不着他们亲自购买。然而，乔 治·赫伯特却做到了，并且没有花多少工夫。一位记者 在采访他的时候，他是这样说的：我认为，把一把斧子
兴趣的话，请按这封信所留的信箱，给予回复……最后
他就给我汇来了15美元。乔治·赫伯特成功后能，都布达鲁成金目 斯年学 间会，潜力在布表鲁彰பைடு நூலகம்的时候说，潜金在目靴的标子达者奖成已空置了标2，6年拥。有2一6
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
差绩效者
达成目标者
优秀员工
绩效 (60% 结果/40% 过程)
金斯学会培养了非数常以有万计潜的力推的销员人，才造就了数以百计的
百万富翁，这只金靴子之所以没有授予他们，是因为我 们一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标 不能实现而放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。 成功的路上没有“放弃”二字，放弃与否往往就决定了你 人生的不同结果。只要你还没有宣布放弃，你就走在成 功哪的 怕路其上时；你只离要成最你功近宣仅一布有年放一内弃步刚了之从，遥方那格自么7信,你和4或就执8已著晋经是升失成上败功来—的的—人才。先前的绩 双翼 坚持效不表放现足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
职务更高的绩效要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，
因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其绩效提升
达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认 为人才晋升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此 也比较容易忽略或低估他们面对新职务标准提高所产生的挫 折感或所须的调适期，而且仍不知不觉期望他展露出过去明 星式的绩效，然而，这样不恰当的期待会造成这些人才初期 对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预期时，则产生 较大的自我挫败或否定感。
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
绩 效 九 推销给小布什总统是完全可能的，因为布什总统在得克
萨斯州有一个农场，里面长着许多树。于是给他写了一 封信，说：有一次
宫
格
，我有幸参观您的农场，发现里面长着许多矢能菊够树达，成有目 些小已 斧经头死，掉但，是木从质您已现变在得的松体非软质常的。来有人我看潜才想，力，这您种一小定斧标需头，要显同一然时把太拥 轻，因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。有现巨在大我潜这力 儿正好有一把这样的斧头，很适合砍伐枯树。假如您有
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职 务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转 调其它合适的职务或转任其它公司。
能够完成任务
符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重 点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人 才展现出更好的绩效成果（往方格7移动）。
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才 的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格4移动），或强化现有的绩效表现（往方 格8移动）。
达成目标者
达到现有职务的绩效标准，但应与其共同订定挑战性目标，并要求在既定时程内有效提升其核心能力。
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，因此，通过绩效辅导方 案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能 力或绩效。
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现， 还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学 习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内 安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才 的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前 在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入 此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关 的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则， 这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来， 组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多 数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以 应对。