资金管理的整体方案
长期计划
销售计划
资金流入
日常经营
生产计划
采购计划
费用计划
资金流出
资金流出
投资计划
筹资投资
筹资投资活动所 产生的资金流量
损益表 现金流量表 资产负债表
现金流量
应收管理
报账中心
应付管理
票据管理
经营活动所产生的资金流量
短期预测
资金流入
销售定单 应收款 应收票据 存款到期 经常性收入
资金流出
采购定单 应付款 应付票据 贷款到期 经常性流入
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经营类流出
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小计 投资类流入
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投次类流出
从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开
10月1日
10月2日
10月3日
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小计
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支持资金管理的几种组织模式
结算中心模式: 内部银行: 财务公司模式:
税金 │ 1280 │
│ │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280
保险 │ 1200 │
│ │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200
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合计 │22580 │
│ │ 45050 │48260 │51470 │ 54680 │58550
• 2、调控各部门日常工作； • 3、控制经济活动。 • 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，
考核业绩。 • 案例分析：组织流程的整合
预算控制对利润的贡献
• 企业管理的基础：投入产出矛盾 • 控制：利润来源的另一半 • 从利润表认识预算控制的意义
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。
案例
汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预 算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战 略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。
汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算 (先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：
全面预算管理与成本控制技巧
---从战略思维到执行
龚巧莉
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
他们为什么成功？为什么失败？
从财务角度看——制度重于技术！
• 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康 （一位财务总监的话） 。
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2008-9-26
45
滚动预算
• 性质
–又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经 常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
• 基本特点
–凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结 合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以 修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算， 从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动 成本率）－固定成本
利润 预测
例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。
最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元 平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元 最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝290万元
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：
实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。
分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。
21000 │24000 │ 27000 │ 30000 │ 33000
│用部分│
│工小时
│
│
│
│
│
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│
│70~100 │110 │生产能力利用│
│
│
│
│
│ ％ │ ％ │ 70 ％ │ 80％ │ 90％ │100％ │ 110％
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设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
收入
利润 专 项
现金流量 费用与成本
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
预算内容
预算 与成 本管 理的 范围
全面预算管理与成本控制是全过程、全方位 和全员参与的系统管理：
销售
预测
例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５ ％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可
能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。
加权平均增长率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ ×0％
－10% ×10%
＝+6.5%
本年预测销售额＝5000 ×（1＋6.5％）＝5325万元
1.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比； 5.编制整个母公司的预算计划。
汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行 客观评价，制定的目标能够切合实际。
间接材料│
│ 0.20 │0.20│ 4200 │ 4800 │ 5400 │ 6000 │ 6600
间接人工│ 9000 │ 0.40 │0.40│ 17400 │18600 │19800 │21000 │22200
各种津贴│ 900 │ 0.34 │0.35│ 8040 │ 9060 │10080 │11100 │12450
▪ 确定预测期资产增加额
假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性 资产为5000万元。 本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元
资金 ▪确定预测期负债增加额 预测 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性
负债为2000万元。 本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元
1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都 是围绕这个目标展开的。
2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础 的出发点。没有对企业这种组织的准确认 识，所有的管理活动都失去了根基。
3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业 的认识。
4 有效的控制是要达到？
预算的作用
• 整合四流，创造一流
• 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了 解任务。
5.预算的编制方法
• 可以根据不同的预算项目，分别采用相 应方法进行编制。主要方法有：
– 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 – 零基预算
固定预算
• 是根据预算内正常的、可实现的某 一业务量水平编制的预算，一般适 用于固定费用或者数额比较稳定的 预 算项目。
弹性预算
• 是在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的 预算，一般适用于与预算执 行单位业务 量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
•
在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策
略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，
而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，
通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，
从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。
什么是有效的控制？
衡量企业好坏的标准是什么？
• 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） • 依法治国、依德治国。 • 企业依制度管理、依文化管理。
授课目标
协助您们了解预算管理与成本控制的框架。包括：
预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法 掌握成本管理控制的技巧与方法
利润（Profit)
预算管理：
能力（competences) •设计机器；整合不同功能 •建立运筹体系，行销新观念 •制造
禀赋（Endowments) •规模；专利权；著作权； •地点；专业科学家 •商举；赞助者；执照
知识(Knowledge)
创新的本质
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
电力 │ 300 │ 0.10 │0.10│ 2400 │ 2700 │ 3000 │ 3300 │ 3600
维修 │ 900 │ 0.03 │0.04│ 1530 │ 1620 │ 1710 │ 1800 │ 2220
折旧 │ 9000 │
│ │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000
• 预算目标重点： 收入还是控制成本？
• 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待 费、办公费等费用；
• 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）
鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分 生产线准备停产， • 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 • 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 • 资源规划：边缘业务分离改制