项目实施方法论-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工具与模板：《用友项目组织与岗位职责.doc》《用友项目经理任命书.doc》《用友项目经理任命书.ppt》《客户项目组织及岗位职责.doc》《客户项目经理任命书.doc》《客户项目经理任命书.ppt》小贴士：好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。
客户方项目经理必须有利于项目实施客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
方案经理负责方案质量综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。
机构实施人员的知识转移注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。
内部交接操作时机：建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。
目标/价值：了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。
工作指南：匹配需求初步形成客户需求匹配度分析。
客户需求匹配度分析（可选）内签 评估风险根据模板，逐项分析项目风险。
完成项目风险评估报告、风险规避策略。
客户需求风险评估与预警报告（可选）内签规划实施初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。
参考工具与模板：《 销售实施内部交接记录单.doc 》 《 实施服务主合同.doc 》 《 实施服务工作任务书.doc 》 《 客户需求匹配度分析.xls 》 《 客户需求风险评估与预警报告.xls 》小贴士：多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。
介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。
售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。
首次访谈操作时机：项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。
个别项目在商务合同签约前。
目标/价值：了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。
定义实施工作方法、制度和工具。
工作指南：任务首次拜访做好充分准备，约定与协调首次访谈事项；明确企业高层在项目中的职责、任务；制定项目管理规范（组织结构，沟通计划，质量管理，问题管理，补丁管理，变更管理，风险管理，交付物管理，项目资源管理等）。
与客户方项目经理沟通行业特点、实施范围、计划、里程碑计划、沟通机制与项目管理等内容；与客户高层沟通，了解他们对项目的期望。
确保相关高层人员参与；阐述对项目的期望；确定项目沟通机制与项目管理建议。
项目实施备忘双方项目组成员通讯录项目管理规范与指导手册首次访谈交流提纲（可选）参观现场建议先现场参观，获得直接感受，再与客户高层沟通，效果会更好。
通过现场参观，初步熟悉客户现场环境，尤其是生产现场。
介绍企业现场环境。
参考工具与模板：《双方项目组成员通讯录.xls》《项目管理规范与指导手册.doc 》《项目管理规范与指导手册.ppt》《首次访谈交流提纲.doc》《项目实施备忘.doc》小贴士：ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。
最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。
ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。
实施策略与计划确认操作时机：建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策略和实施计划。
目标/价值：双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项目实施的具体计划。
将实施策略与计划，作为项目实施的依据和基础，用于指导项目的实施。
工作指南：参考工具与模板：《项目实施主计划书.xls》《项目实施计划.mpp》《里程碑计划.ppt》《里程碑计划.mpp》《项目人工成本与费用预算表.xls》《实施服务工作任务书.doc》小贴士：充分体现PDCA思想P：计划，确定目标、行动计划和措施；D：执行，按目标付诸行动；C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。
在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。
凡事预则立，不预则废。
项目整体计划讲解给项目的每个人了吗还没讲，快速宣贯！项目启动与宣贯操作时机：建议在团队组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。
目标/价值：让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。
向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。
操作指南：言；签署承诺书；正式发布项目组织。
宣贯项目管理规范通过培训，在用友方和客户方之间，就项目实施方法和项目管理规范达成一致，并在后续的实施过程中严格遵守。
向客户方培训用友实施方法论，以及项目管理规范。
客户方项目干系人必须全体参加培训。
项目管理规范及指导手册U9实施方法论项目管理规范培训包：培训计划书培训考勤记录签参考工具与模板：《项目启动会会议议程及准备事项.doc》《项目启动会.ppt》《客户承诺书.ppt》《项目启动会客户高层讲话稿.doc》《客户项目组织及岗位职责.doc》《项目管理规范与指导手册.doc》《项目管理规范与指导手册.ppt》《U9实施方法论》《项目管理规范培训包.rar》小贴士：实质重于形式项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。
以下几种U9项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：1）具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；2）签下了严重过度承诺的合同；3）无法摆平内部关系的项目。
项目计划要明确启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做些什么样的工作。
要向客户明确项目策略让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的参与度。
运行环境规划与部署操作时机：项目启动会结束后，马上进行，一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。
目标/价值：检查客户软硬件环境，根据技术方案，测试安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。
操作指南：度。
参考工具与模板：《 IT现状调研问卷.doc》《实施解决方案-IT部署.doc》《系统管理员操作手册.doc》《软件产品接收确认单.doc》《软件产品安装确认报告.doc》《系统管理员培训包.rar》小贴士：技术顾问要根据众多项目的实践，整理出一套IT部署配置的最佳实践。
最佳实践应该是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。
在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境供客户学习。
大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。
并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。
标准培训操作时机：标准培训需在启动会之后尽快安排，培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。
目标/价值：通过标准培训可以让客户尽快了解U9的产品功能，在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务与标准产品的差异，在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。
工作原则：培训过程分阶段（穿插在调研和方案阶段），分对象（中高层，关键用户）进行。
采用培训与调研相结合的工作方式。
操作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认培训中高层ERP基本理念对中高层进行的理念培训中，要重点向企业灌输ERP能为企业解决的问题，降低销售过程中客户的预期；收集项目的关键需求与改进目标。
提供培训资料；进行ERP理念培训。
发布培训计划；准备培训环境；确保中高层参与。
标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；签培训U9产品基本理念按照U9发版的演示帐套内的资料，进行各业务线模拟示范；不能让客户陷入与自身准备培训资料；进行标准功能演示培训。
发布培训计划；保证培训环境；组织相关人员参标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；签标准培标准培业务流程的对照，避免立即给出解决方法，否则会造成客户对系统功能的疑问，阻碍后期实施工作的开展。
与培训。
培训关键用户对于集团型项目，建议采用多个组织集中培训模式；向关键用户灌输产品思路，为后期蓝图设计打下基础；通过产品的演示能发掘客户的潜在需求，及时收集更新调研结果。
进行标准功能操作培训；准备考核试题；完成培训总结。
发布培训计划；准备培训环境；组织人员参加培训；组织培训人员参与考核。
标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；培训考试成绩记录单；培训总结报告；签《标准培训库.rar》：1）《ERP基本理念.ppt》2）《U9产品基本理念.ppt》3）《U9标准产品培训库.rar》4）《U9标准题库.rar》《标准培训包.rar》：1）《培训计划书.doc》2）《培训考勤记录.doc》3）《培训考试成绩记录单.doc》4）《培训总结报告.doc》4）《培训总结报告.ppt》小贴士：对中高层的观念培训一定要重视，引导客户了解ERP能为企业带来的价值，降低对ERP软件的神秘感和不合理期望。