PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。

第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。

2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。

3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。

成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。

特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。

6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。

静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。

动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。

第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。

第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。

10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。

流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。

流程：（分析资源，分析能力，制定核心专长，选择合适的行业，制定与实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）12.企业战略管理的过程：战略制定，战略实施，战略评价和控制13. 模型：14. 动态竞争条件下的企业战略及其实现15. 企业战略管理者：是由企业内部和外部能够对企业战略制定，实施，评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。

包括：董事会，高层管理者，中层管理者，专业人士或团体。

高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理。

第二章：1. 外部环境分析步骤：搜索（复杂性）探测（快速变化）预测（不确定性）评估（机会和威胁）2.外部环境的构成：第一层次是企业的一般外部环境，包括政治法律，经济，社会文化，技术，人口分布第二层次是企业的市场与行业环境第三层次是竞争环境互相关系：各个层次间互动，各种因素共同演进3.一般环境分析的步骤：确认影响企业战略选择的重要外部环境因素确认一般环境中的关键因素预测关键因素的变化趋势判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响4.重视市场环境分析的主要目的:必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化，确定战略的市场导向，以避免同质化竞争；随着行业边界的模糊，需重新定义市场和行业，以增强行业和竞争环境分析的针对性。

5.市场环境分析内容：顾客需求，消费方式，目标市场，商业模式6.行业竞争结构分析的五力分析模型：上：新进入者的威胁下：代替品的威胁左：供应商讨价还价能力右：买家讨价还价的能力中：行业内竞争对手之间的竞争7.行业内部竞争的特点：大量实力相当的竞争者行业增长缓慢固定成本高库存成本高产品差异性小产能跨越式增长竞争者经营目的多种多样退出成本高8.竞争环境分析：首先，企业战略管理者需要根据上述关于市场和顾客的分析，将整个行业划分成若干个战略群，以理清整个行业的竞争态势。

其次，需要分析和预测本战略群内企业对一般外部环境、市场环境和行业环境变化的反应，据此确定自己的直接竞争对手。

在此前提下，进一步评价和明确本身和竞争对手的优势，劣势，确定行业关键成功因素。

9.战略群：由于目标市场，商业模式，市场定位以及互动情况的差异，同一行业内部的企业实际上被划分为若干个战略群。

一个战略群是有一个行业内目标市场和市场定位想死的竞争者所组成的群体。

战略群之间越接近，群体之间的竞争敌对状态越强烈。

战略群的形成与稳定应该是行业竞争结构合理与企业竞争行为成熟的表现。

战略群的存在与相互之间的竞争有利于保持本行业的竞争力。

10.竞争对手：战略分析，行为分析，对手实力。

11.关键成功要素指在行业中占有重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素（比较法，市场分析法）第三章1.内部环境分析的目的：要基于企业外部环境的变化趋势，了解企业内部所具有的的关键优势和劣势，并分析这些优势和劣势对企业战略选择以及战略实施的影响●整合内外部资源，能力和核心能力，通过某种产品和服务为顾客创造最大的价值感受●资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿而被弱化或侵蚀？●是否会因为环境的变化而丧失原有的价值?为了满足、保持和扩大自己的目标市场，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化应有的资源、能力和核心专长？2.内部环境分析的过程：分析企业的发展历史、现行战略与面临的挑战分析企业内部的资源条件分析企业内部的能力水平分析企业的竞争优势分析企业的核心专长3.内部环境分析的难点：复杂性，不确定性，利益冲突性4.企业历史和现行战略分析的目的：了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。

企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响。

了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行。

5.资源分析：企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金，人员，设备，设施，技术，组织，只是，信息以及品牌等。

重点：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源的获取难度资源的可转移性有形资源：财务，组织，实物，人力无形资源：技术，关系，声誉6.能力分析：企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，即分配资源的效率。

包括，管理能力，财务能力，综合能力，整合能力，学习和创新能力。

7.核心专长：一是独特竞争优势，企业竞争优势的独特性决定了竞争优势的价值性和稀缺性；二是可持续的竞争优势，竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可代替性。

8.SWOT分析模型核心思想：是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业的不同战略措施。

9.SWOT分析的基本步骤：分析企业内部的优势和劣势分析企业面临的外部机会与威胁产生四中可能的应对策略第四章1.企业的愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标核心内容：确立企业的长期价值取向和远期的价值追求。

对企业未来要达到的远期目标做一个生动形象的描述。

作用：首先是为了促进沟通，其次是为了赢得认同和支持，最后是为了寻求监督2.企业的宗旨陈述性质：是企业长期承诺和价值驱动型战略的另一种更正式、专业、全面和具体的表达和传播形式；一个使企业区别于其他同类企业的关于企业使用的陈述，对企业存在理由的表述。

宗旨陈述(包括战略意图) 需要经过董事会认真讨论和正式批准,具有高度的权威性。

对内是高管制定其他层次战略的根本要求；对外是企业与各相关利益者沟通的最基础、可靠的文本。

表达形式：既能够体现行业特点,又能够体现个性;既全面又突出重点；既取舍清晰又留有余地。

3.编制、公布宗旨陈述的作用：针对外部相关利益者,希望用更正式的方式赢得其认同、理解、支持、监督和约束。

针对企业内部成员（尤其战略管理者）, 促进内部形成共识；提供有效使用和分配资源的依据;创造一致的节奏和良好环境;提供制定目标和战略的依据；为成员理解、监督企业战略决策提供依据。

4.宗旨陈述的主要内容：企业的经营目的，企业的经营范围，企业的经营方式，需要建立和强化竞争优势的关键领域，企业对利益相关团体的承诺，企业愿景5.企业的目标：是企业在实施愿景与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。

6.有效的战略目标要求：依据合理，结构合理，方法合理性7.影响愿景、宗旨和目标制定有效性的因素：公司治理，利益相关团体，商业道德，文化背景第五章1.经营级战略性质和特点：业务层或竞争战略，为了在特定行业或市场经营中发挥现有竞争优势，为顾客创造最大价值，并建立新的竞争优势，所采取的一系列重大竞争性决策和行动（需考虑特定行业或市场中的竞争对手），以平衡地实现利润与市场占有率最大化，最终使企业持续获得高于行业平均水平的收益。

2.经营级战略的适用范围：单一行业或者业务的独立法人企业；多元化经营企业中负责某种行业经营的独立子公司或者非独立的事业部3.公司级战略与经营级战略的区别：关键看进入的产品/行业，或市场/地区差异是否巨大，是否需要实施不同的战略。

4.定位——企业在行业竞争格局上的一种相对位置（静态）；以及为获得、保持该位置而建立、发挥竞争优势的过程（动态）。

●目标市场选择●顾客诉求选择●价值创造活动组合或商业模式选择5.成本领先战略：顾客诉求的选择：标准化产品，可接受的产品特征，低价格建立成本优势的主要领域：高效低成本的物流设施，生产工艺设备，销售，研发，服务价值创造活动组合的特点：成本领先优势的可持续性：对手需要时间模仿，令对手难以接受的低价格，投资代替品，低成本消化原材料成本成本领先定位的风险：技术变化，对手模仿，忽视顾客偏好6.差异领先战略：顾客诉求的选择：独特的产品和服务，高价格高质量高标准，消费者特殊的感受，快速创新建立差异优势的主要领域：研究市场和消费者，新营销概念，全面质量管理，提高研发性能，价值创造活动组合的特点成本/差异领先优势的可持续性：差异化产品难以模仿，忠诚度减少品牌转换，高利润消化原材料成本。

差异领先定位的风险：顾客认为独特性不再重要或成本过高，对手模仿，销售难以扩大7.独特性定位战略：赫尔模型选择独特的顾客诉求：独特性需求的顾客数量多，稳定，目标市场可接触把握设计独特的产品或服务：企业能够在产品或服务的设计上打破低成本和高差异之间的对立和取舍，从低成本和高差异两个方面重构产品或服务的价值曲线，既满足顾客的独特诉求，又能够保证实现企业的盈利目标。