销售机会与管理德信诚经济咨询有限公司销售机会管理有很多不同的名称，常用的名称有商机管理和销售漏斗管理，适用于大型复杂订单的销售，常用于直接销售和专卖店销售两种模式。

96年，IBM在中国开始推行销售机会管理，现在已经形成了一套完整的体系，并且依赖这个体系来驱动销售目标的实现。

每周一，销售人员将销售报表交给直接的主管，，并在部门会议中逐一分析重要的销售机会，确定行动计划；周二，销售主管汇总自己的所有销售机会，与二线主管进行汇报，并讨论确定的销售计划；周三，二线主管与中国区的主管汇报和讨论销售机会和销售行动；周四，中国区的主管将汇总的报表交给亚太区的主管，取得他的认可；周五，全球的报表就到了全球总裁的桌面。

IBM就是这样由下到上进行销售机会的管理。

销售机会管理的本质是通用的公司用于管理销售机会的工具和方法。

虽然不同的公司的称呼不一样，但跨国公司对于大型和复杂订单几乎都采用类似的工具。

这种方法提供了销售团队关于进行沟通的语言，例如各个销售阶段的定义，并且提供了衡量销售机会和关键的过程性的指标。

销售机会管理也体现了大型订单销售的精华，销售人员应该能够识别采购阶段，针对不同客户采取不同的销售策略。

销售机会管理包括表格或者系统中的部分，也应该包括系统外的定期的销售会议，进行讨论、行动计划、反馈和总结。

销售机会的分级张学生以前是一家大公司的销售代表，他的太太就职于另外一家大型公司，他们在五年前买了一辆富康轿车。

由于工作繁忙，没有时间学车，这部车一直由太太驾驶。

一年前，他离开公司自己创业，开了一家印刷公司。

由于需要经常在公司外与客户应酬，因此考了驾驶执照，开始开车。

客户搭车的时候，富康安明显感觉到富康不能体现公司的形象，因为它与一家成功公司的总经理很不协调。

因此希望换一部车。

他的家里只有一个孩子，每个月的纯收入大约在两万元左右，因此他们商量后，决定购买一辆既能家用又能公司用的国产的中高档轿车。

周末，他与太太常常去各个品牌的专卖店，已经看过雅阁、君威、奥迪和宝马。

陆续排除了雅阁和君威，决定在奥迪和宝马中选择一辆。

半年前，两人多次去看了宝马和奥迪的专卖店，张先生很喜欢奥迪A4,太太喜欢宝马325。

由于担心汽车降价，因此两人决定持币观望，再等等。

终于，听说奥迪开始于七月份做促销，可以得到额外的折扣，因此两人去专卖店查询。

两人获知，除了折扣外，还可以额外得到大约一万元的折扣。

两人去其它奥迪专卖店去进行了比较，包括价格，折扣和服务，最终选择了距离自己家和公司较近的专卖店。

在专卖店的销售人员安排下，进行了试驾。

之后，与销售代表进行谈判，确认了价格和赠送的配置。

本来，两人还想再等等，但听说奥迪A4原装的CKD的产品只剩两台，以后就是SKD组装的，因此迅速将这台奥迪A4在国庆前买回家。

没想到，十一刚过，就得到了奥迪降价的消息，这让他们很不满意，因此与奥迪专卖店交涉。

在没有结果的情况下，他们非常不满意。

最近，他的一位朋友也希望买奥迪，富康安坚决推荐他去另外一家专卖店购买。

像案例中的客户一样，一家汽车销售公司有很多这样的销售机会，所有的订单都是从这些销售机会中产生的，如何管理这些销售机会呢？首先，我们要将案例中机会分成几个阶段。

兴趣：张先生发现自己的车不能体现公司的形象，发现了问题，因此产生了买新车的兴趣。

酝酿：张先生开始和太太商量是否买车、预算多少和采购的时间，这是客户的酝酿阶段。

设计：确定要采购后，张先生开始思考买什么样的车才能符合他的需求，最终设计出了比较详细的采购指标。

比较：在案例中，张先生比较了各种指标进行试驾，他此时正在依据自己的采购指标对潜在的卖家进行评估和比较。

承诺：确定采购的产品和卖家后，客户不会轻易地付款，他们希望得到更好的承诺。

于是他们有时选择多家可能的卖家，在谈判中讨价还价，得到最满意的协议。

使用：客户付款并非采购的结束，客户开始使用产品，其满意度决定他本人是否继续采购同样的产品，是否向朋友推荐这个产品。

只有提供客户满意的产品和服务，产品才能行程口碑以致品牌。

因此一个公司成功与否是建立在客户的满意度的基础上。

销售机会的管理指标我的一位朋友带着买车的现金来到专卖店，等着销售代表办理手续。

等了很久，他看到那位销售代表确在接待另外一位年轻的顾客。

销售代表跑过来与他打个招呼，请他再等一下。

过了很久，他渐渐不耐烦起来，他决定去另外一家专卖店买。

顾客抬起身正要离开的时候，在门口遇到了送客户出门的销售代表。

销售代表一边道歉，一边将顾客请回座位。

“你刚才接待的是什么顾客啊？”“一位来看车的顾客。

”“他要买吗？”“不是。

他刚开始工作，买不起的。

他是汽车发烧友，很喜欢车。

”“那你接待了他一个小时。

”“我们对每位顾客都要热情吗，而且他也是我们的潜在顾客啊。

”“你也真不会做销售，放着我这拎着钱的顾客不管，去接待根本没谱的客户。

你会不会销售啊？要不是看你人不错，我就去另外的专卖店了，你知道吗？我都已经快出大门了。

”我的朋友听完，教训着这位销售代表。

案例中的销售代表就没有把握好客户的采购阶段，一位客户的采购阶段已经到达了购买阶段了，他却在接待另一位处于兴趣阶段的顾客。

销售人员要识别客户的采购阶段，因为在不同阶段客户关心不同要点。

对于向大型机构的采购，不同的客户在不同采购阶段起到主要的作用。

识别销售机会的阶段后就可以对销售机会进行管理了。

我们可以将销售想象成一个漏斗，一些销售机会漏掉了，有一些销售机会经过采购流程的各个阶段转变成为订单。

销售漏斗中有足够的销售机会并且不断地向下流动，转变成订单，直到达成销售目标。

衡量销售机会是否足够的指标就是销售预计，衡量销售机会是否向下流动的指标就是销售进展。

这两个量化的指标就是销售漏斗管理的核心的过程性指标。

销售预计：销售团队或者成员中，处于各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段赢率的总和。

销售机会可以用下面的计算公式表示：销售预计＝∑（销售机会额X阶段赢率）每个销售人员必须有足够多的机会才可以完成任务，如果销售预计小于剩余的销售任务，那么销售人员就需要继续寻找销售机会。

销售进展：销售进展表示销售团队或者销售人员的销售机会转变成销售订单的速度。

通常上市公司每个季度公布自己的财务数据，而销售管理又是以周进行。

销售进展是根据每周的销售数字与季度的销售任务，计算后得到的。

销售进展的计算方法是：本周销售预计加上本周累计销售额减去上周销售预计和上周累计销售额除以本季度的销售任务。

由于一个季度有十三个周，因此销售人员每周的进展应该达到7.8%。

漏斗外销售额：对于为了使得销售漏斗管理简单易行，避免大量的录入工作，很多小型订单必须排除在销售漏斗以外。

通常是以订单的金额为界限，低于一定金额的订单就不纳入销售漏斗管理。

由于这个这个指标，销售预计和销售进展的计算公式要进行适当的修改。

通过上述三个过程性指标就可以很好的管理销售多个机会，对每个目标客户分析需要更加深入的分析方法。

第七节客户关系分析模型--------------------------------------------------------------------------------我刚开始负责华北地区的销售时，一个客户突然有一个近千万的订单，项目已经立例如，现在正在设计采购方案，很快就要招标了。

由于时间紧迫，负责这个区域的客户经理便出差去拜访客户。

到了当地，他立即致电给负责这个项目处长，处长在电话中婉转地拒绝了他的拜访。

等了几天，从外围了解一些情况，便在下午直接去办公室去堵他。

还是扑了个空，只好在办公室里等待，并与办公室里的一位姓魏的工程师聊天。

处长始终没有回来，下班前，给处长打个对话，电话中的处长很不客气：表示在外面开始，今天不回办公室了。

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TWI主要内容包括：工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。

工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。

管理在工作环境、设备与产品等方面都讲究是否合乎人性的要求，基层主管是管理的根本，管理的效果能否落实在于主管人员是否尽心尽力，而主管人员训练正是畅顺管理架构的基础工程。

提升管理干部分析问题、解决问题能力，提升管理干部观察力、判断力、整合力及表达力，减少意外灾害的发生，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生，减少工具或设备的损坏，组织气氛、建立企业良好的共识。

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【课程大纲】第一部分中基层现场管理人员的角色认知与定位1、现场主管的地位和使命2、现场主管在执行中的角色和作用3、现场主管执行能力的主要构成4、现场主管的权力和管理原则5、如何对自己规范、权利和义务准确把握第二部分中基层现场管理人员的执行力—打造以结果为导向的执行团队1、什么是执行2、什么是任务，什么是结果？3、不结果的困惑4、执行的入口：外包思维5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：《喜剧之王》）6、结果思维7、执行四步曲8、执行的四十八字真经第三部分现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题1、异常问题与解决问题的思考点2、PDCA循环内在精髓及操作要领3、8D发现问题和解决问题4、5W1H与五个为什么5、头脑风暴法应用6、生产现场管理偏差及纠正第四部分现场管理与改善利器二：中基层现场管理人员的的沟通能力1、沟通基本原理概述（游戏互动：传真机）2、影响沟通的3个要素3、高品质沟通的4个技巧：提问技巧；倾听技巧；认同技巧；赞美技巧4沟通的3个方向：与下属沟通的技巧；怎样与平级同事沟通；如何保持与上司的良好沟通第五部分现场管理与改善利器三：5S管理1、浪费：浪费常见的7种浪费；识别客户增值与非增值（CVA & NVA）；看不见的浪费2、5S 定义、特色及实施3、整理、整顿的含义与推行步骤4、清扫、清洁的含义与推行步骤5、素养的含义与推行步骤6、如何推行5S并将5S落到实处第六部分现场管理与改善利器四：如何管理现场品质1、工作品质定义及全面品质定义2、现场质量管理的要点3、品质保证体系的建立与维持4、生产现场的品质管理5、品质保证与品质成本6、生产过程的品质控制7、什么是防错法（愚巧法）8、现场品质管理的工具9、现场干部如何引导员工树立质量意识第七部分现场管理与改善利器五：TWI-JI部属的培育与教导一．未能培育部属的原因二．培育部属的方法1. OJT 工作中教导2. Off JT 工作外训练3. S.D 自我启发三．培训员工的内容1. 冰山理论2. 态度知识技巧3. 培训的重点--拼图游戏四．工作指导的方法1. 说明：说给他听2. 示范：做给他看3. 练习：让他做做看4. 检查：看他做得怎样5. 鼓励：鼓励一下五．工作指导的要点1. 辅导面谈前的准备要点2. 与下属进行工作面谈的步骤3. 辅导面谈后的跟进动作他约不到处长，就约小魏一起出去吃饭，两个人年轻相仿，很投缘，吃完饭还去卡拉OK唱歌，凌晨时才将小魏送回家。