【前言】过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上，“哈佛十大经典文章”已经成为管理学、心理学、领导学的必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。

没错，这是一个转型变革和创业开拓新时代。

在我们一直义无反顾地与大家沟通互联网时代的商业新思维、营销新进程时，关于“人”的问题也随之浮出水面，广大用户的学习阅读渴望非常强烈。

我们知道，与战略思维创新不同的是，这些管理困惑常常就是老话题。

当老话题碰上新环境，我们为什么回过头去寻找答案？——这里的关键字是一个“重”字。

“经典”即具有永恒性，我们把老话题放在经典中阅读，意在从人性本质上去理解，因为那逼近于根本解决之道。

正如有新媒体人发现：速读时代更需要内容“深阅读”；而一些专业人士发现：渠道碎片化更需要产品个性化。

【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章【课前导读】经典之所以成为经典，是因为其所研究的问题具有永恒性，就像希尔写于1992年的《初为领导》一文，其核心就在于“初”字上。

就像大姑娘上轿头一遭，所有领导都不是生下来就当，都有一个从普通员工，到领导职位的第一次升迁。

希尔就是抓住了这个第一次，通过对19个人的跟踪，进行了归纳法研究。

从希尔的原意来看，用的是“Becoming”，也就是强调的是成为一个“领导”（a manager）是一个过程，希尔的研究首先承认新领导有一个不适应期，其目的就是如何缩短这个过程。

为此，希尔发现了初次“成为老板这一令人畏惧的过程中”，存在着五大误区。

希尔认为，如果初次走上领导岗位的人，能够认识到这五个误区，就能减少犯错误的程度。

研读经典，不在于背诵经典，那就成了食古不化，而是如同发动汽车的钥匙，激发读者自己的思考。

所以才有仁者见仁智者见智的说法。

管理学到目前为此，尚处于经验研究的范畴，希尔对19名新管理者的跟踪研究，就属于这类。

经验法得出的结论是必要条件，而不是充分条件。

尽管我爹拥有50年丰富的种地经验，但却没种出杂家水稻。

而袁隆平种地经验不如我爹，却种出了杂交水稻。

什么原因呢？是因为有种地经验的我爹，压根就不知道杂交育种这一说。

而在教科书理论普遍认为远缘杂交不可能的时候，袁隆平首先相信远缘杂交在理论上也是可能的。

正是因为有了新的理论假设，所以才吸引袁隆平从事远缘杂交的实践。

因此，需要建立新领导缩短不适应期的理论模型（略）。

我们可以把新领导的角色假设为三个：神我（牛人）、权我（王者）、友我（朋友）。

所谓领导的神我，就是希尔所说的领导要有影响力，员工总是希望自己的领导是个有影响力的人，俗称兵熊熊一个，将熊熊一窝。

但正如希尔所言“他们的专业技能和业绩帮不上忙，”。

那么新领导的影响力来于何处呢？所谓领导的友我，就是希尔所言的非正式关系，也就是新领导需要从椅子上走下来，取得员工的信任，成为朋友关系。

所谓领导的权我，就是希尔所言的正式关系，也就是坐在官椅子上的自己。

正如希尔所言“他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权。

”而且“下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。

”集中到一个新领导身上，三者的权重不一样，效果就不一样。

为什么同样的的员工，有的新领导只能激发员工技能的五分之一，而有的新领导就能激发出员工既有能力的3倍之多呢？——孙教授采用了指导博士的课堂方式，将通俗好读的【导读】讲解置入到了文章中。

【正文】即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。

而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。

这一考验看似简单，因此常常被忽视。

这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

【导读：成为领导者，不是天生的，也不是一蹴而成的，而是一个艰苦旅程。

而第一次当上司，就是蝴蝶效应所说的初始条件的长期影响。

遗憾的是，如此重要的现象，希尔认为恰恰被忽视了。

】企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。

数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。

如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。

考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。

你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。

如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。

新角色和想像中的完全不同。

对任何人来说，它都大得难以应付。

而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。

【导读：角色的转换，对新角色的不了解，以及既有经验的惯性，使新领导产生了焦虑，这种焦虑，希尔用了全称判断，即“任何人”都有。

如何尽快消除这种转轨焦虑，成为关键。

】某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。

它很像当你有了孩子时的感觉。

一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。

”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。

现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。

【导读：希尔关注了这个习以为常的问题，进行了15年研究，原创就是这么产生的。

也应了胡适先生的小题大做的研究之道。

】在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。

我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。

首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？【导读：希尔用15年来研究一个问题，而国内研究管理者总是要求我们一年研究15个问题，结果呢？】我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，对自己最初的研究进行了描述。

从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。

我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。

如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。

【导读：希尔之所以用的Becoming，也即Become 的的动名词，强调的就是成为“a Manager”是一个过程，而不是一任命就能胜任。

任命书和走马上任是一个节点事件，但胜任却是一个痛苦的过程。

】我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。

他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。

他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。

不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。

【导读：这就是希尔研究的价值所在，案例研究不等于经验交流会，而是总结隐藏在案例之内的理论或方法，从而以不变应万变。

】为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。

大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。

但是，他们其实并没有明白其中的真谛。

为何学习管理如此困难【导读：希尔在此事实上把管理者和领导者区分了，读者可以查查牛津英文字典，看看Leadship 和Manager的区别。

简要的讲，领导者在于生产想法，也即决策，管理者在于找到办法，也即制定行动计划。

例如，毛泽东是领导者，周恩来则是管理者。

】新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。

他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。

而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。

对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。

【导读：个人专长的工作对象，更多的是实物，如设备。

而管理者的对象却是活生生的人。

当把人当做对象的时候，现代管理学诞生了。

而个人在一个组织里的需求和表现，取决于劳动力供求关系，在劳动力过剩时代，员工处于弱势；而在劳动力短缺时代，劳动力更喜欢找个说话柔和点的老板。

】我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(MichaelJones)为例（文中人物均为化名）。

迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。

在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。

他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。

事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。

然而，上任后一个月，他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。

他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”，没有后路可退。

虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。

学习当领导，是一个通过实践学习的过程。

课堂上无法教授这种技艺。

它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。

大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。

此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。

这种学习是一个逐渐递增的过程。

【导读：希尔认为课堂上无法教授这种技艺，说明希尔更接受德鲁克的观点。

现在的管理学有两大派，即认为管理不能传授的德鲁克派和可以传授的沃顿派。

很奇怪的是，国内很多大学商学院把德鲁克的相片挂在墙上，而忘了如此著名的管理大师，为何没在哈佛商学院当教授呢？其实，德鲁克认为管理就是实践，也即没法传授，当然也就不主张MBA教育了。

而沃顿认为管理是可以传授的，于是就出资开办了MBA。

其实，他们俩人的观点不矛盾：德鲁克侧重于领导者的决策，这确实很难教育，否则，可以批量生产韦尔奇或张瑞敏、乔布斯或雷军等。