1．项目的业主


项目的投资人和所有者，最终决策者。

2．项目的客户

使用项目成果的个人或组织。
项目主要的利益相关者

3．项目经理

负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者 和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

4．项目团队

从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个 体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。

混合型组织形式
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
项目组织结构
组织结构 职能型 项目特点 弱矩阵 很小或没有 有限 平衡矩阵 小~中等 强矩阵 中等~高 高到全权 矩阵型 项目型
项目经理权力
资源可利用性 谁控制
很小或没有
有限
小~中等

A.职能组织 B.弱矩阵组织


C.项目化组织
D.平衡矩阵组织
案例讨论:S公司组织结构的选择



S公司是一个以军工装备设计及研发为主的大型国有企业， 其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的 及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还 负责一些国家重点科研项目。 由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的 成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有 自己的生产部门。 公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大 需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发 设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来 后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的 费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员 的工资和硬件设备的使用费。
项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是： 项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的 协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

项目管理组织
一般组织的特点
项目管理组织
项目及项目管理 的特殊性
项目的组织系统

组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、 文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织
第三章 项目组织 与项目经理
项目失败的原因分析

著名的Standish Group公司对1994年以来的技术项目情况 作了调查研究，结果显示：46％的信息技术项目超出了预 算并且超期；28％的信息技术项目完全失败。 另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强 公司承担的信息技术项目中，只有24％的项目能被成功地 4% 完成。 16% 技术问题



矩阵式组织形式的缺点

职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相 削弱。 由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多 的时间和劳动量。


由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳 动。
对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。 对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目 运行。
并阐明理由。
项目为什么会失败？
项目的失败就是没有按时、在预算内、按照范 围完成目！ 请牢记：

通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、 工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；

不以项目为基础的组织

缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产 型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统， 会使项目管理的实施难度加大。
项目管理的组织形式
34%

管理问题 人员问题
11% 13% 22%
不清晰的目标 其他 组织问题
本章主要内容
了解项目利益相关者及其构成 理解项目组织的主要类型及其适用 了解项目团队的形成及特征 了解项目经理的职能及培养
项目主要的利益相关者

一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的利益相关 者（也称项目干系人）。在项目的管理中，一个 项目的主要利益相关者通常包括以下几方面：
10、时间限制性
不同组织形式的适用原则
职能式组织结构：适用于规模较小，偏重
于技术的项目，不适用于环境变化较大的 项目。
项目式组织结构：适用于多项目或项目规
模较大，对项目团队整体性和合作度要求 较高的项目。
矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模
巨大且需要多部门配合的项目。
练习题

你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于 财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市 场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然 需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。 你在你的项目中使用的是什么类型的组织？

A.集中办公


B.项目型
C.矩阵型 D.职能型
练习题

你负责一个建筑项目中的拆除阶段，你将向负责 项目的项目经理汇报工作。你接受了合同雇佣， 而且在拆除阶段结束后合同就完成了。这代表了 哪种组织结构？

A、职能型组织 B、弱矩阵型组织


C、项目型组织
D、平衡矩阵型组织
练习题

你被分配到一个项目中，项目的目标是顾客打进电话时， 在接通人工服务之前，直接将来电转到一个互动的语音响 应系统。你负责的是项目的媒介沟通部分。你将同时向负 责项目的项目经理以及部分负责项目的市场副总裁汇报工 作。这代表了哪种组织结构？
目标的一致和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等
要合理分工和密切协作
集权与分权相结合 纪律和秩序

团队精神
影响管理幅度和层次的因素

工作能力
工作内容和性质 工作条件 工作环境



什么是项目组织

项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部 门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代 替各种职能组织的职能活动。
为什么需要组织？

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人， 给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的 建议。

因此，他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来， 使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情 提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ••••••”
项目
项目利益相关者间的利益关系

1．项目业主与项目实施者间的利益关系

二者的利益关系中相一致的一面使项目业主与项目的实施者最终 形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。 但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目 的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的 原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。


2．项目实施者与项目其他利益相关主体间的利益关系

现代项目管理的实践证明，不同项目利益相关主体之间的利益冲 突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管 理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。
项目全团队管理模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商

5．项目的其他利益相关主体

项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及 的市民、社区、公共社团等。
项目利益相关者
项目利益相关者 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员 项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
中等~高
高到全权
职能经理 项目预算 项目经理角色 项目管理 兼职 行政人员 兼职
职能经理
混合
项目经理
项目经理
兼职
全职
全职
全职
兼职
兼职
全职
全职
制约项目组织选择的因素

1、不确定性
2、所有技术 3、复杂程度

6、重要性
7、客户类型 8、对内部依赖性


4、持续时间
5、规模


9、对外部依赖性
《出埃及记》第18章
什么是组织？

“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。” ————[美]Harold Koontz

怎样才算一个合理的组织？

总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织形式的优缺点
优点
有利于专业化技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动
缺点
协调的难度
项目组成员责任淡化
项目式组织形式
项目协调
总裁
项目经理A
项目经理B
项目经理C
职员
S公司的各机构职能


总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作， 受信息产业部领导并对其负责； 副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场 热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源 的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作 的核心人物； 项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作， 对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责； 研究开发部门：负责实际的产品开发； 工程设计部门：负责产品的工程设计； 生产制造部门：负责产品的实际生产制造； 人事行政部门：负责公司内的人员调动。