以沃尔玛为例进行解析
现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强 第一位的. 沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势， 天天低价，不过，天天低价是价钱属性，不是产品、 不是服务、不是环境，而是价格。
在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本 控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、 财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控 制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面 节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服 务的，为竞争优势服务的。
❖ 模式二 计算两类成本。责任成本计算方法与 模式一一样，产品成本只进行一级核算，由 财会部门负责。凡是能按产品计入的费用直 接计入，间接费用分配计入。在产品按标准 成本计算。期初在产品成本与本期费用之和 减去期末在产品成本，就求得完工产品成本。
❖ 模式三 责任成本与产品成本核算半结合。 各成本责任单位除了计算本身责任成本和 成本差异外，还要将成本差异直接计入各 产品成本，不能直接计入的可由成本责任 单位按一定标准进行分配或是转给财会部 门，财会部门负责计算各种完工产品的标 准成本，按产品汇总各成本责任单位转来 的差异，不分品种的差异按完工产品标准 进行分配，将各种完工产品的标准成本加 上各成本责任单位转来的差异以及财会部 门分配的差异；就可求得各种完工产品的 实际成本。这种方法适用于产品品种不多 的企业。
❖ 中国的企业，一直以自己的成本控制能 力自豪。这也是 “ 中国制造 ” 目前能够无 敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能 力，更多地属于 “ 毛巾拧水 ”—— 摊开公 司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出 些钱来。某种意义上看，这颇有自虐的含义。 这种低成本基本上不需投入，效果直接，称 之为 “ 简单低成本 ” 毫不为过。而那种通 过对业务模式创新、流程优化、提高员工技 能和能动性而达到的低成本，需要持续的投 入和改进，是系统性的低成本。而中国企业 和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系 统低成本的分别。研究发现， 1987 年，沃 尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业 9% 的 市场份额，但如果以每个员工的实际销售额 计算，它的生产率比竞争对手高 40% 。
沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都
已经成了行业标准。沃尔玛创造了仓储式购 物业态、 “ 天天低价 ” 、与供应商的电 子数据交换系统（ EDI ）。这些创新使沃 尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到 1995 年，沃尔玛的市场份额已达到 27% ， 并把生产率的领先程度提高到 48% 。
20 世纪 90 年代中期，竞争对手也开始 认真效法沃尔玛的创新举措. 结果，在 1995-1999 年期间，竞争对手把他们的生产 率提高了 28% 。同一时期，沃尔玛的生产 率又提高了 22% 。
在业态创新上，创新的都是围绕着低成本 运营的这些业态进行组合的。比如说营销管 理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳 定的促销手段，大大降低了促销的费用，同 时增加了单位成本和每个员工销售额的增加， 就是单位成本下降了。 ❖ 同时，沃尔玛的低成本的业务流程是非常 重要的。另外，沃尔玛有两种设备来保证成 本控制，一个设备是配送中心，还有一个是 信息系统。另一方面就是沃尔玛自身的制度 和独特性的问题。一句话就是配送中心、信 息系统和企业文化.中国企业和沃尔玛的差距， 就是简单低成本和系统低成本的差别。
❖ IT 是沃尔玛成功的必要条件之一。沃 尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞
争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最
早采用计算机跟踪库存的零售企业之一 （ 1969 年），也是最早使用条形码 （ 1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更 好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫 星（ 1986 年）和使用无线扫描枪（ 20 世 纪 80 年代末）的零售企业之一。现在，沃 尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID 技 术的公司。
现代企业成本管理的思考
1、宏观成本管理必须为微观成本管理创造条 件
控制渗透到成本管理的各个环节 3、对传统产品成本核算作了改革，以充分发
挥成本核算的作用 4、成本管理划小核算单位，推行了责任成本
制度
企业成本管理的模式
❖ 模式一 计算责任成本力主，计算产品成本 为辅，其基本做法是：每个成本责任单位除 计算可控的实际成本外，还要计算实际产量 所需的标准成本和成本差异并分析差异原因。 各成本责任单位将实际成本、标准成本和成 本差异层层汇总，最后差异转给财会部门。 财会部门将差异全部由当期完工产品负担。 为计算各种产品实际成本，可将差异按其标， 准成本进行分配。这种模式适用于不能直接 记入产品费用比重较大的企业。
现代企业成本管理的立足点
1、 立足于长远的战略目标
现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势， 以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。 2、 立足于总体发展战略 现代成本的动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括 生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业 的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。 3、 立足于外部环境 在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部， 由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本 也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。
现代企业本管理的现状
存在的问题
1、 企业价值补偿不足 2、 产品损失成本增加 3、 企业成本信息核算失真 4、 成本管理短期行为严重 5、 成本管理意识薄弱缺乏市场理念 6、 传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，
成本管理范畴过窄
企业成本改革
1、在观念上发生了很大变化 2、企业成本管理工作向技术领域扩展，成本
物流成本
作业：浅谈企业成本管理
小组成员
概述
现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、 管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中 一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现 代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是 孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标 及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找 成本最小化。