经营竞争战略
海底捞将服务质量优劣视为最高的经营准则，是通过激励员工的主观能动性而达到的。
在 1994 年开业的四川简阳第一家海底捞生意逐渐好一些时，包括张勇在内的 4 名创始 人一共聘用了 9 名员工。这时，张勇意识到如何与员工相处已经成为一个重要问题。在一年 春节，张勇特地给 9 名员工每人发了一点奖金和一些小礼物让他们回家过年，大年初七后有 4 个员工回来了。他们事后告诉张勇，本来 9 个人都有另谋工作的打算。虽然工作比较累， 但是因为他们 4 人感到张勇为人很好，还是决定留下来。虽然在竞争残酷、人员流动率高的 餐饮行业，员工集体离职的情况司空见惯，但这件事对张勇来说感触还是非常深。此后，海
从 1987 年肯德基为代表的外资快餐在北京前门开业后，其标准化、工业化的生产制作 方式逐渐示范性地影响了第一批成长起来的民营餐饮企业，现代连锁经营模式逐渐发展起 来，其中包括中央厨房统一配送、标准化和规范的流程等等。2007 年世界金融危机之后， 中国的餐饮行业虽然受到一定程度的负面影响，但行业迅速反弹的事实令中国餐饮行业被风 险投资机构所看好。
-2-
0-711-231
海底捞公司
标准化程度可以更高。因此，火锅店的商业模式类似西式快餐的标准化连锁经营，只是在菜 品上桌后需要更多更贴心的服务。
张勇其人与海底捞的创业史
1970 年出生于小县城平凡工人之家的张勇是在改革开放的时代背景下参加工作的，创 业之前的他毕业于四川省简阳市技工学校，毕业后他成了四川拖拉机厂的一名普通电焊工。 喜欢读书学习的张勇从那时起就一直怀着创业的热情。1992 年，在几次不如意的简单创业 尝试之后，张勇租下了 10 平米的小店，摆了 4 张桌子，照着书不断尝试总结了炒火锅料的 方法，开始经营简单的火锅生意“麻辣烫”。同时他白天还在工厂里做电焊工。虽然创业之 初并非一帆风顺，但这一段吃苦耐劳的经历令张勇积攒了开火锅店的最初经验。
海底捞 1994 年诞生在中国三线城市简阳，最初是一家小型个体餐饮企业，1998 年第二 家店就开在了二线城市西安，然后在二线城市郑州、西安发展壮大之后，2004 年一举进入 一线城市北京并迅速扩大开店规模，2006 年进入人均餐饮消费能力更高的上海。
对于中国的中小型民营企业来说，融资渠道非常狭窄。尤其是对于海底捞这样靠租赁店 面运营的轻资产型小企业来说，由于缺乏作为抵押物的固定资产，不符合银行贷款的条件。 中国公司债券市场发展程度不高，因此也不是可选方案。上市融资对公司快速发展连锁店的 要求又不符合海底捞稳扎稳打的发展战略。海底捞开直营连锁店的资金完全是来自内部资金 的积累。张勇认为，资本市场追求的是“短平快”式的投资回报，而海底捞的战略更突出人 的培养和服务质量的提高，因此短期内暂时没有考虑令公司上市。
目前，张勇已经不再具体管理餐厅运营了，他把主要精力放在握公司的重大战略发展方 向、改良管理方式以及重要管理层的任命上。虽然人人都对张勇“公平公正”和“双手改变 命运”的价值观耳熟能详，但在海底捞工作的大多数员工并不认识张勇。“我现在在家里的 时间更多一些”，张勇笑道，“有时还会参加一些行业论坛，学习企业管理等等。”
餐饮业是最早进行市场化改革的经济领域。餐饮业投资主体改变了国有制一统天下的格 局，以个体、私营和外资企业为代表的企业成为行业的主体。经营业态不断丰富，已经发展 为传统中式正餐、西餐、快餐、休闲餐饮、主题餐饮的格局。整个行业集中度在稳步提升， 2010 年度我国餐饮百强企业营业额占 2010 年全社会餐饮收入的比重为 7.91%，营业额超过 10 亿元的餐饮企业数量不断增加，已从 2009 年 26 家增加到 36 家。尽管如此，中国的餐饮 行业仍然是充分竞争的，小型餐饮企业占据绝大多数市场份额。此外，中国幅员辽阔，不同 地域偏好不同的菜系，这又增加了市场竞争的复杂性。而比较发达和人员流动频繁的大都市 对不同菜系的接受度较高，餐饮特色和品牌的作用更加明显。
火锅行业
火锅是一种允许客人参与部分烹调过程的餐饮形式，菜单上有几种底汤和数十种事先加 工的半成品可供客人选择，底汤上桌后会一直处在加热滚开状态，客人可以随意将半成品放 入锅中片刻，煮熟后捞出蘸取数十种可供客人自行搭配的小料或者直接食用。（附录 5：海 底捞火锅与特色服务）
海底捞经营的四川火锅属于主要具有麻和辣的特点。虽然也有用中草药配制的其他口 味，这些新口味的底汤也往往与麻辣口味的底汤相搭配，放在可以同时盛放两种口味底汤的 “鸳鸯锅”中。麻辣底汤的配方基本一致，口味区别也不大。因此，菜品质量和服务质量是 四川火锅最主要的竞争领域。（附录 6： 一个典型的海底捞门店的财务数据）
沃伦·麦克法兰 郑晓明 赵子倩
海ห้องสมุดไป่ตู้捞公司
0-711-231
2011-07-20
如果你必须在一家餐厅等待 2 个小时之久才能开始就餐，你是否还会选择这家餐厅呢？ 如果漫长的等待听上去并不是一件愉快的事，那么当你看到海底捞火锅大厅中常常出现排队 1 到 2 个小时等位的家庭或朋友时，你也许会很惊讶为何即使旁边不远就有另一家餐厅，他 们还在这里乐此不疲地等待。(附录 1：大厅中等待的顾客在下象棋)
很多餐厅经理和员工都刚刚二十出头，具有一定管理经验但却缺乏战略思维。张勇十分 相信他们的能力。“我很相信这些小孩儿（餐厅经理），他们非常珍惜自己的机会，但他们有 很多需要学习的东西。”海底捞现有的能力是否能够支持设想中的未来发展前景，管理上的 变革还将怎样继续下去？凌晨三点，张勇还在辗转反侧地思考中。
海底捞诞生之初的文化氛围带着张勇个性和价值观的深深烙印。“命运有时真的有些不 公正，所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要”，张勇说，“社会上很多 悲剧的根源都是贫穷，社会上的事情我管不了，但海底捞的事情我要管，因为海底捞是我自 己创办的，我在这个企业里拥有决定权。我要在我的企业里创造一个彼此信任、相信诚实善 良的团队，要让诚实善良的人脱颖而出成为领导者。”“公平公正”与“双手改变命运”不仅 是张勇提出的口号，而是海底捞全体员工都深信不疑的共同价值观。
1994 年，张勇和同学共同筹资，在四川县城简阳创办了第一家海底捞火锅店，以前的 经验令张勇意识到赢得客人的方法主要还是靠真诚的态度。生意开始时非常淡薄，只有张勇 及同学两对夫妻。随着生意逐渐兴隆起来，位于简阳的第一家火锅店为张勇积攒了开新店的 资本，1998 年张勇与其他人合资，授权一位优秀员工杨小丽在西安开了第二家店，此后新 店发展的速度在不断加快，从四川一个小县城简阳开到陕西省省会西安，再到河南郑州，2004 年一举打入北京市场，2006 年又进入上海市场，此后在一线城市发展速度越来越快。杨小 丽也成为公司唯一的副总，主管人事工作。（附录 7：海底捞在全国的餐厅、物流中心及底 料生产基地；附录 8：海底捞历年成长情况）
0-711-231
海底捞公司
发展阶段也有所不同。
改革开放三十年至今，由于中国经济增长良好，城镇和农村局面人均可支配收入明显增 加，因此中国人均餐饮消费水平也呈现快速上升局面（附录 2：1978-2007 年中国人均餐饮 消费变化）。中国城市化的稳步发展也对城市的餐饮行业起到了推动作用。因此，餐饮业实 现了长期、高速、稳定的增长，行业规模不断扩大，营业网点和从业人员数量迅速增长。（附 录 3： 1978-2007 年中国餐饮产业规模变化）在规模迅速增大的同时，不同地域的餐饮业发 展程度也有所差别，中国东部餐饮业发展较为突出（附录 4：2008 年全国东中西部地区餐饮 业发展情况比较）。
公司主要创始人及总经理张勇心里十分清楚，管理一家小型餐馆与一家不断壮大的标准 化餐厅连锁存在很大的区别。2011 年对张勇以及海底捞来说是非常重要的一年，公司要推 动三件大事，包括在美国筹备第一家火锅店，在北京筹备一家以信息技术作为支持的新型数 码“体验店”，而最重要的一件事就是对公司的管理模式进行大尺度的变革，使其能够支持 餐厅数量的扩张。
在中国餐饮行业中，火锅业态在 21 世纪初几年的发展尤其迅猛和突出。在中国餐饮百 强名单中，一些知名火锅品牌不断涌现。在火锅的加工模式中，厨师个人的技术水平对菜品 质量的影响相对较小，主要是半成品加工而并非烹调。和传统厨师烹调的中式菜肴相比，传 统中式菜肴对厨师个人技术和烹饪时的心情依赖性比较大，而以半成品加工为主的火锅，其
本案例版权归清华大学经济管理学院所有，如订阅或申请使用本案例请致电 8610—62789786，或访问中国工商管理案例中心主页：http：//。未 经清华大学经济管理学院授权许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例或者案例 正文中的任何部分。
Copyright@2010 清华大学经济管理学院
中国的餐饮行业
中国的餐饮行业在 20 世纪七八十年代以前主要是国有和集体企业，改革开放后，餐饮 业共经历了引入个体和私营经济的起步阶段、数量型扩张阶段、连锁经营发展阶段和品牌提 升战略阶段，相邻阶段首位重叠，每个阶段大约持续不到十年的时间，并且单个企业所处的
本案例是由案例中心研究助理赵子倩在哈佛商学院沃伦·麦克法兰教授（F. Warren McFarlan）和清华大学郑晓明副教授指导下开发完成的。本案例仅作为课堂讨论的材料， 不表示企业成败及其管理措施的有效性。
-3-
0-711-231
海底捞公司
海底捞的战略
投资开发与融资战略
一些火锅企业在 2005 年之前加盟连锁店的比例为 95%以上，但由于总部对加盟连锁店 的控制往往得不到保证，在 2005 年以后这些企业逐渐减少了加盟连锁店而增加直营连锁店。 由于将员工和服务质量作为核心竞争力，而员工的培训速度和服务质量并不能够在短期内提 高，因此海底捞从 1998 年第一次开分店直到 2011 年最新一家分店，一直采取直营连锁店的 形式。2005 年以前很多其他餐饮集团采取加盟连锁店的形式急剧扩张并没有影响海底捞对 直营连锁形式的坚持。但直营连锁的形式与内部提拔的人员晋升方式令海底捞餐厅数量增长 缓慢，数量远远不及同是经营火锅、但却采取了加盟连锁形式的小肥羊集团。2007 年海底 捞修改了对餐厅经理的绩效考核标准，将新店拓展能力和培养新店管理人员的能力作为餐厅 经理的考核标准之一。只有 A 级店才有资格拓店，而老店的绩效评估结果取决于新店。如果 一个 A 级店拓展的新店无法在 12 个月内摆脱 C 级称号，那么老店也不能保持 A 级。如果从 一个餐厅管理团队中脱胎而成新餐厅得到了 A 级店的荣誉，那么老的餐厅经理就可以得到更 多的奖励。以往新店拓展是由总部直接决定，人手也是由就近的餐厅派出。虽然还是始终不 渝地坚持直营连锁模式，但此举对海底捞的扩张起到了很大的激励作用，目前海底捞餐厅经 理开发新店的热情十分高涨。