薪酬福利管理论文
浅析某公司人力资源管理问题及解决对策
摘要:本文比较全面地论述了某公司的人力资源管理问题,针对相应的问题提出了解决的对策。

关键词:人力资源管理问题解决对策
1 公司背景
某公司创建于2001年7月,固定资产约1850万元人民币;占地面积11000平方米,厂区厂房面积6650平方米。

员工180多人,核心员工21人,主要产品为汽车零部件,现在正处于成长阶段,各方面制度和规范都不健全。

2 公司现状
根据现阶段就业形式,虽然在职产品设计研发人员及应届毕业生的市场是供大于求,但前者符合公司目前人力需求条件的人员并不多。

目前产品设计开发需要从业经验足够丰富的员工,而后者则需要一个教育培训的过程,满足不了目前公司的人力需求。

公司的劳动力结构为技术管理人员为公司的核心劳动力,大部分为男性,年龄在30-40岁之间,大部分是大专以上学历,来自全国各省市,这些人的教育程度,学科背景相似,有较高的同质性。

其余职能部门人员年龄分布在20-28岁之间,皆为大专以上学历,女性居多,同质性也较高。

公司雇佣策略为合同制用工,经理级员工签订三年期合同,普通员工签订一年期合同。

但是绝大多员工并未与公司签订劳动合同。

福利状况也不是很好,在182名员工当中公司只给15个人左右员工缴纳了社会保险。

3 某公司人力资源管理存在的问题
总的来说,该公司的人力资源部门只是执行一些日常运营的事务性功能,具体职能如下:
3.1 招聘。

由于公司发展还可以,虽然部分人员采用内部提拔晋升,但大量员工是进行外部招聘。

公司有年度人员编制,但没有招聘费用预算,基层员工是每到部门需要时由本部门部长提出用人申请,但要经过层层审批,新员工到岗要半个月,甚至更长。

各部门管理人员一般由集团公司董事长直接提出人员需求,报给人力资源总监,然后安排招聘。

对招聘的员工都有明确的权重要求—即相关工作经验丰富,能迅速上岗工作。

对于应届毕业生直接就不考虑。

目前招聘渠道为公司内部员工推荐、网上招聘和现场招聘会。

由于公司发展前景较好,规模不小,对应聘者有一定的吸引力,然而薪酬却处于业内企业的中下水平,由于汽车行业的特点,工作经验的积累需要相当长的时间,这样出现的问题是,年轻人可不看重薪酬,愿意到发展前景较好的公司工作,但他们没有足够的经验,而有丰富经验的人员面对较低的薪酬有一定的顾虑,故招聘到合适人选有相当的难度。

此外,目前公司虽有岗位分析、岗位描述及任职要求,但这些工作岗位说明书是各部门经理来写的。

在2008年3月份人力资源部配合各部门进行了重新编制,绝大多数部门负责人为了应付人力资源部的工作并未严格书写,有的人甚至直接用以前的岗位说明书来应付,人员编制计划也没有相应的依据,主观性很强。

招聘随需要而产生,随满足而消亡。

3.2 薪酬福利薪酬依据不同职务划分为五个不同等级,在员工任职时依据其职务确定,基本上没有与企业利润挂钩,只有每年一定数额的工龄工资,薪酬绝对值在市场上没有竞争力,绝大多数员工只有意外险,没有政府所要求的社会保险,公司没有参与每年的行业薪资调查,不太关注整个大市场的薪资走向,但给员工承诺未来薪金随着公司的发展将定位于同行业中高水平。

3.3 培训与发展公司目前尚未建立起培训与发展体系,只是有时为了工作的需要进行一些入职培训、专业知识培训,如标准体系培训,目视管理等。

今年对这方面有所加强,请一些专
业人士对生产车间进行了统一规划管理。

因公司规模不大,组织机构相对简单,管理问题不很突出。

公司的中高层管理人员多为非管理专业背景出身人员,对管理知识的系统学习不充分,管理理论及实际经验不足,多数情况下凭感情和感觉进行管理,管理水平不高,对公司未来有序健康发展不利。

3.4 绩效管理绝大多数员工的工作由主管评价,难有量化的指标,故结果并不客观。

绝大多数员工认为多做事也没有奖励。

做的事情越多,给自己犯错误的概率越大,惩罚也就会越严重。

所以他们宁愿少干活,员工之间矛盾很多,互相推诿,冲突不断,各部门协调完成的工作做的更是一塌糊涂。

对新入职员工只有1-2天的实习跟踪考察,试用期并没有相应的考核,只是凭感觉认为新入职员工符合要求就留用,不符合要求就让员工离职。

3.5 劳动关系。

某公司绝大多数员工没有与公司签订劳动合同,保险缴纳的比例也比较少,这使得公司的经营存在很大的风险,劳动纠纷不断。

4 某公司人力资源管理问题的原因分析
某公司虽已成立8年之久,各方面的制度规章都有,但是公司人力资源管理体系处于建立过程中,尚不完善,有些方面可以说还是一片空白。

公司高层管理人员是典型的任务导向型领导,更由于缺乏对管理的系统学习和认识,聚焦于公司的业绩,对人力资源管理方面工作有所忽略,导致后者的功能是简单而繁复的事务性运作。

而组织经营战略需要人力资源体系的支撑,人力资源的职能不能提升到一个与组织战略文化相匹配的高度,公司的发展不久就会受到制约。

人力资源管理各项政策缺乏统一性,人力资源管理系统中的各个不同部分—招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等必须是一致的。

但从目前状况来看,该公司没有建立起招聘、薪酬、培训、绩效考核、晋升的统一体系,各自独立,基本上只是维持了最简单的事务性运作,没有激励的价值和战略上的意义。

5 改革的相关建议
某公司是一个正在成长的公司,在公司的发展过程中,每项活动、应对环境的各种措施都是人创造和实现的,公司必须从高层加强人力资源管理实务的重要性意识,对其人力资源政策进行改进和完善。

为此提出下面的改革建议:
5.1 招聘
5.1.1 完善招聘流程,首先做好年度人员需求规划和预算费用,不以个人主观意志决定招聘需求;按照流程审批,提高效率,使招聘计划及时落实,人员及时得到补充。

5.1.2 注重人岗匹配,除了应聘人员的相关工作经验,还应考虑他们在多大程度上适应公司的特性,让员工能理解工作性质的方方面面,从而避免出现员工的不适应以及随之而来的辞职。

5.1.3 招聘方法选择,根据本企业的人才需求类型,制定针对不同岗位人员的不同招聘方法。

可针对高层管理人员参加大型招聘会;针对低层次的一般文职人员、车间工人可通过参加小型招聘会或员工推荐。

此外,还可以通过网络、内部员工介绍等途径。

只有这样,我们才能使人员有充足的供应。

5.1.4 与学校建立持久联系,为了公司未来的发展,应结合客观实际现状定出自己的目标招聘大学生,与这些大学建立广泛长久的联系,提高企业在目标高校的知名度及影响力,以便招聘到优秀的人才。

5.1.5 尽量从公司内部选聘管理人员,给员工更多的个人发展机会和空间。

5.2 培训与发展
5.2.1 确定培训需求,针对不同部门、不同岗位的员工做培训需求,设计详尽有序的培训体系。

对培训效果做好评估反馈,将评估结果与绩效挂钩,引起员工足够重视。

根据反馈的情况,找出培训流程的不足,为下一步培训提供借鉴,同时找出员工的薄弱环节,以便公司有针对性
的提出解决的方案。

5.2.2 加强对公司中高层非管理专业背景的员工的管理知识和技巧的培训。

5.2.3 采用部门内部及相关部门之间的轮岗制,扩大其工作范围,丰富员工的职业技能,让员工的职业发展道路更加宽广,并有助于员工对相互工作的了解和配合。

5.2.4 鼓励并组织现场岗位培训,使员工在实践工作中边干边学。

5.3 薪酬福利
5.3.1 对原有的薪酬进行规划调整,在原有的基础上提高薪酬,留住核心人才。

5.3.2 增加福利,提高员工的归属感,以便更好地为企业服务。

5.3.3 将薪酬与绩效挂钩,奖罚分明,提升员工的积极性,如年度绩效排名在前几位的有出国旅游,带薪休假等奖励。

5.4 绩效管理
5.4.1 绩效可采用360度多角度评估方式,增强员工的主人翁意识,避免主观性,使考核更具公平性。

5.4.2 增加绩效工资在薪酬结构中的比例,让薪金的提升与企业目标的实现相结合,与团队的整体绩效等相联系,提高员工的团队意识,避免产生小团体主义。

5.4.3 以绩效评估结果作为升职的主要依据。

5.5 劳动关系
5.5.1 按照中华人民共和国劳动法的规定,与员工签订劳动合同,维护双方的合法权益。

5.5.2 依法给员工缴纳保险,解决员工的后顾之忧。

5.5.3 充分尊重员工,提升员工的主人翁意识,实现员工与企业的共同成长进步。

此外,公司可以采用OA办公软件或者人力资源管理信息系统,使人力资源管理体系更健全,更便于管理,将人力资源部人员从繁杂的日常事务中走出来,有更多的精力做好人力资源整体规划,寻求更好的企业发展途径。