职位特征模型
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的结果
四种结果： 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和流动率低。
职位特征模型
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
部门划分的方法
按照产品分
优缺点
总经理
销售
人事
采购
财务
器械 分公司
指示器光源 分公司
工业工具 分公司
电子仪表 分公司
工程 会计 生产 门市销售
工程 会计 生产 门市销售
产品划分优缺点
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。
适用范围：规模较大，且经营领域分
散的企业集团
典型的组织结构的类型
矩阵制组织机构 优缺点
高层主管
职能部门1
职能部门2
职能部门3
职能部门4
产品（项目）小组A
●
●
●
●
产品（项目）小组B
●
●
●
●
●
产品（项目）小组C
●
●
●
矩阵制组织结构形式
矩阵制图示：
L1
F1
F2
F3
F4
L2
L3
L4
有些企业在中、低层的管理职位上进 行定期或不定期的职位轮换，以更好 地培养和激励管理人员。
职位丰富化
就是要将部分管理权限下放给下级人员， 使其在一定程度上自主决定工作的内容、 工作的方法、工作的进度等等。
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位 丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作 内容，也即从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度，使其体验工作的内在 意义、挑战性和成就感。
直线--职能制组织结构形式
直线-职能制图示：
L1
F1
L2
L2
F2
F1 L2
F2
L3
L3
L3
直线-职能制组织结构
特点：设立职能机构，但职能机构无指 挥权
优点：保留了职能层，克服了职能制多 头领导的缺陷
缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业
典型的组织结构的类型
事业部制组织结构 优缺点
10 3
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职 研究 管理 保 核 台 培 团 发展 信息 全 保 代 训 开 岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
第1节 职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
第1节 职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一。
职能制图示：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构 有指挥权
优点：适应组织规模扩大，管理复 杂的要求，形成了独立的管理层
缺点：多头领导，管理层与职能层 协调困难
适用范围：大型企业，多品种生产
但规律的全貌却是：为什么？
效 率
专业化分工程度
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
¨枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
¨工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
¨工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
第1节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来取得 规模经济和高效率。
总经理助理
总经理
人事部门
生产计划 ···
工程
生产
销售
财务
···
···
···
工业工程 生产工艺 采购 加工 综合生产 质量控制
···
···
···
···
···
购买
催货
收货和储存
职能划分优缺点
职能部门化是一种传统的、普 遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。
优点： 1、可以带来专业化分工的好处; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统 一性。 缺点： 不利于高级管理人才的培养。
1 组织结构
2 职位描述
总经理 行政副总经理 业务部经理 储运部经理 行政专员 营业员 保安
总经理
一 二
行政副总经理
蜂蜜
蜂
业务部经理
储运部经理
行政专员
营业员
保安
3 职位评价—要素计点法
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
后期则转向了克服过度的专业化和分 工而产生的各种弊端上。
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工 而导致的工作过于狭窄的弊端而提 出的一种职位设计思想。它主张通 过把若干狭窄的活动合并为一件工 作的方式来扩大工作的广度和范围。
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作 更换到另一项工作上去。这样有利于 促进员工技能的多样化，一定程度上 减少了工作的单调和枯燥。
报酬要素定义及等级划分
报酬要素等级点值界定
奥康集团有限公司
各职位评价点数
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奥康集团有限公司
职位点数汇总表
从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500~940，按职 位点数以100点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为5 级，点数跨度为100
职位等级界定
4薪 薪酬水平的确定
具有明确而且能够检验的绩效目标； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承
担的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有
可能去实现其目标。
效率
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的程度
第1节 职位设计
专业化分工的好处：
¨提高人员的工作熟练程度 ¨减少因工作变换而损失的时间 ¨使用专用设备 ¨减少培训需求 ¨扩大劳动者的来源 ¨降低劳动成本
作需要
奥康集团有限公司
职位薪酬职体位系 设计
奥康集团有限公司
1 公司简介及组织结构 2 职位描述 3 职位评价—要素计点法 4 薪酬水平的确定
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奥康集团有限公司
1 公司简介
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物 制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集 团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率 先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认 证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公 司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一 流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个 省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意 大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温 州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出 3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
部门划分的方法
按照顾客划分 优缺点
总裁
机构银行业务
社区银行业务
农业银行业务
部门划分的方法
根据过程或设备划分 优缺点
总裁
工程设计
生产
营销
财务
人事
冲压
焊接
电镀
部门划分的方法
按照时间划分 □在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，
正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。
按照人数划分 □单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单
第二节 部门划分与组织结构类型
部门划分的原则 部门划分的方法
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配 与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而 有效地实现组织的目标。
部门划分的原则
精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则
部门划分的方法
按照职能划分
优缺点
的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种 方法来进行组织。
□现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限
于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。
典型的组织结构类型
典型的组织结构的类型 组织结构的协调与整合
典型的组织结构的类型
直线制组织结构 □这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职
人事部 门分析 工作岗 位说明 书，并 提出初 步意见
在讨论 在总公 分析的 司编制 基础上， 政策的 人事部 指导下 门与用 总经理 人部门 室审批 沟通形 成初步 方案并 上报总 经理室 审批
编制方 人力资源委 案送有 员会主持召 关部门 开编制工作 并执行， 会议，检讨 人事部 本年度编制 门对方 计划的执行 案的执 情况，在总 行进行 公司编制政 跟踪以 策的指导进 确保方 行下一年度 案适合 编制计划 业务工
第七章 部门划分与组织结构设计
第一节 职位设计 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部