第13章 案例1
振华港机的战略规划
案例一
13 年前的振华港机是一个默默无闻的小企业， 如今，其产值裂变扩张至9亿美元，主要产品大型集 装箱机械占据了世界市场的 70% 以上，振华港机的 战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。 13 年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家 有待改革的国有企业，“大锅饭”盛行，而主要的港 口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出 从“技术模仿”开始，通过与世界一流强手技术合作， 然后到消化吸收再到二次开发，进而通过技术创新拥 有自主知识产权的跨越的战略思路。 刚开始，振华港机建设了 4 个制造基地，模仿制造 起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电 缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲
企业战略的实施步骤
实施流程 业务活动 主要工作内容
战略战略 规划
企业SWOT分析；确定战 分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、 略指导文件；确定企业 价值观以及文化，明确企业的战略目标、编 战略目标；形成战略目 辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战 标体系；制定企业政策 略目标体系、制定指导人们实施战略的政策 细则 组织管理；计划管理； 预算管理；流程管理 评价工作成绩；采取纠 正措施 培育支持战略实施的企业文化、建立有效的 组织结构、制定预算、中短期计划、行动方 案以及完成任务的最佳工作程序 评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调 整计划（是在规划执行过程中产生的实际结 果与预定目标有明显差距时采取的）
企业战略规划的制定步骤
A 制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图1：
环境 分析
目前 业绩 评估
行业 分析
综合 分析
战略 目标
公司 分析
企业战略规划的制定步骤
B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、划分 事业单位、确定关键单位的目标。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境 分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的 具体措施。
企业战略执行的三个核心流程
战略流程
战略流程的目的就是 将人员与运营结合起来， 建立企业竞争优势，提高 企业效益。 成熟的战略流程应该 做到几点： 一是战略目标看得见。 二是战略目标要量化。 三是有效的战略评估。
运营流程
运营流程在战略和人 员之间建立联系，为人 员开展工作提供了明确 的指导方业预定在一年内完成 的各项方案。
… …
督办执行网络（各部门计划人员）
企业战略规划制定与实施的组织保证
B 参与人员与责任
企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订 与实施承担着不可推卸的责任。 总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展 计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各 部门的管理计划的滚动计划修改。 部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，并 对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
企业战略的有效执行
执行的定义 所谓执行，指的 是贯彻战略意图，完 成预定目标的操作能 力。
执行的重要性
执行力在团队中的重 要性主要体现在三点： （1）只有正确的执行 才能让战略落地。 （2）只有准确的执行 才能让策略实施。 （3）只有严格的执行 才能让组织运行。
影响战略控制的因素和趋势
影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、资 源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈 现如下趋势： A 更加重视质量、价值和顾客满意; B 更加重视关系建设和竞争导向; C 更加重视业务流程管理和整合业务功能; D 更加重视全球导向和区域规划; E 更加重视战略联盟和网络组织; F 更加重视权势架构及其影响。
战略控制的基本特征
战略控制的基本特征： A 适宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整体利益和局部利益、长期利益和短期利 益的不一致性； E 多样性和不确定性； F 弹性和伸缩性。
战略控制的主要作用
战略控制的主要作用： A 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的 重要环节，它能保证企业战略的有效实施。 B 企业经营战略的实施的控制能力与效率的高 低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了 企业战略行为能力的大小。 C 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决 策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中 内容，对提高战略决策的适应性和水平具有重要 作用。 D 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化 等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤
• 企业战略的有效执行 • 战略绩效的评价
战略绩效评价
• 1 基本概念
战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实 施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。 本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果 与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。 绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学方 法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准和 程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准确 的价值判断的过程。
C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施
企业战略规划制定与实施的组织保证
A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手 段，一种跨越职能界限的协调机构。 战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划 和组织变革。战略委员会的结构图如图2：
主席（总经理）
秘书
财务部经理
生产部经理
营销部经理
人力资源部经理
• 3 执行的要素
执行包含六要素，即计划（ Plan ）、沟通 （Communicate ）、风险评估（ Risk-Evaluate ）、 实 施 （ Do ） 、 反 馈 （ Feedback ） 、 改 进 （Improve），加起来为PCRDFI。
• 4 执行的三个核心流程
（1）人员流程（核心） 健全的人员流程有三项目标： 一是准确而深入的评估每位员工。 二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架 构，以配合组织未来执行策略的需要。 三是充实领导人才储备管道，以作为健全接 班计划的基础。
企业战略的有效执行
执行的要素
执行包含六要素，即 计划（Plan）、沟通 （Communicate）、风 险评估（RiskEvaluate）、实施 （Do）、反馈 （Feedback）、改进 （Improve），加起来 为PCRDFI。
执行的三个核心流程
人员流程（核心） 健全的人员流程有三项 目标： 一是准确而深入的评估 每位员工。 二是提供一个鉴别与培 养各类领导人才的架构， 以配合组织未来执行策略 的需要。 三是充实领导人才储备 管道，以作为健全接班计 划的基础。
战略控制过程 战略控制的重要目标就是使企业实际的效益 尽量符合战略。战略控制分四个步骤： A 设定绩效标准; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化 着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业 在采取纠正措施时，三种选择方式:常规模式、 专题解决模式、预先计划模式; D 激励战略控制的执行主体，以调动其自 控制与自评价的积极性，以保证企业战略实 施的切实有效;
西方经典的战略绩效评价方法
B 利润轮盘模型
罗伯特· 西蒙斯提出了利润轮盘模型 (Profit Wheel Model)理论,其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金 轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。
C 以非财务指标补充财务指标的观点
德鲁克和霍尔认为 ,业绩评价应在现有财务业绩评 价的基础上增加非财务业绩指标 , 来作为对财务业绩 指标的补充。 霍尔 (Robert Hall,1998)“ 四尺度论”认为评价企 业的业绩需要以四个尺度为标准 , 即质量、作业时间、 资源利用和人力资源开发。
战略规划 的推进
战略控制
战略绩效 评价
年度总结；滚动修改
每年一次详细的工作总结，重新审视外部与 内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业 务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修 订、总体战略修订）
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
战略规划
战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它 的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。 企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、 人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。 企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目标; b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调 有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调 对未来的把握; d 要求动员企业资源去适应环境，利用战略实施去影 响环境、改变形势，使企业处于主动地位;
战略绩效评价内容与方法
战略绩效评价步骤：
第一，明确公司战略和发展目标。 第二，找出实现目标的关键成功因素。关键成功因 素是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有 重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。 关键成功因素一般来自：顾客、竞争和变化。 第三，设计恰当的绩效指标体系。从顾客、竞争、 变化三个角度来分析，战略绩效评价指标的设计具体 应包括 : 客户评价指标、技术创新和智力投资评价指 标、质量评价指标。 第四，对绩效评价制度进行修改、完善。
战略推进和控制
战略推进
企业战略的推进包括三个 阶段： 第一，企业战略规划 制定; 第二，企业战略政策; 第三，关键战略要素;
战略控制
战略控制主要是指在企 业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情况，评 价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标 与绩效标准相比较，发现战 略差距，分析产生偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略 实施得更好。
案例一
美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。 然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的先 进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的港 机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出 了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇 技术、 GPS 系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和 为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。 目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司1500名 管理人员中有600多名是研发人员，公司拥有153名高 级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。 振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建史， 实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。