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第13章 战略实施过程与战略执行
第13章 案例1
振华港机的战略规划
案例一
13 年前的振华港机是一个默默无闻的小企业, 如今,其产值裂变扩张至9亿美元,主要产品大型集 装箱机械占据了世界市场的 70% 以上,振华港机的 战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。 13 年前,振华港机脱胎于上海港机,当时是一家 有待改革的国有企业,“大锅饭”盛行,而主要的港 口机械技术则被荷兰的一家企业垄断,公司高层提出 从“技术模仿”开始,通过与世界一流强手技术合作, 然后到消化吸收再到二次开发,进而通过技术创新拥 有自主知识产权的跨越的战略思路。 刚开始,振华港机建设了 4 个制造基地,模仿制造 起重机专用配套件,如减速箱、制动器、联轴器、电 缆卷筒和电控设备等,其质量可与世界名牌媲
企业战略的实施步骤
实施流程 业务活动 主要工作内容
战略战略 规划
企业SWOT分析;确定战 分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、 略指导文件;确定企业 价值观以及文化,明确企业的战略目标、编 战略目标;形成战略目 辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战 标体系;制定企业政策 略目标体系、制定指导人们实施战略的政策 细则 组织管理;计划管理; 预算管理;流程管理 评价工作成绩;采取纠 正措施 培育支持战略实施的企业文化、建立有效的 组织结构、制定预算、中短期计划、行动方 案以及完成任务的最佳工作程序 评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调 整计划(是在规划执行过程中产生的实际结 果与预定目标有明显差距时采取的)
企业战略规划的制定步骤
A 制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图1:
环境 分析
目前 业绩 评估
行业 分析
综合 分析
战略 目标
公司 分析
企业战略规划的制定步骤
B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、划分 事业单位、确定关键单位的目标。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境 分析、二级单位的目标,以及实现目标需要的 具体措施。
企业战略执行的三个核心流程
战略流程
战略流程的目的就是 将人员与运营结合起来, 建立企业竞争优势,提高 企业效益。 成熟的战略流程应该 做到几点: 一是战略目标看得见。 二是战略目标要量化。 三是有效的战略评估。
运营流程
运营流程在战略和人 员之间建立联系,为人 员开展工作提供了明确 的指导方业预定在一年内完成 的各项方案。
… …
督办执行网络(各部门计划人员)
企业战略规划制定与实施的组织保证
B 参与人员与责任
企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订 与实施承担着不可推卸的责任。 总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展 计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各 部门的管理计划的滚动计划修改。 部门经理是制定企业发展计划的主要参与者,并 对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
企业战略的有效执行
执行的定义 所谓执行,指的 是贯彻战略意图,完 成预定目标的操作能 力。
执行的重要性
执行力在团队中的重 要性主要体现在三点: (1)只有正确的执行 才能让战略落地。 (2)只有准确的执行 才能让策略实施。 (3)只有严格的执行 才能让组织运行。
影响战略控制的因素和趋势
影响战略控制的因素分为三类:需求和市场、资 源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈 现如下趋势: A 更加重视质量、价值和顾客满意; B 更加重视关系建设和竞争导向; C 更加重视业务流程管理和整合业务功能; D 更加重视全球导向和区域规划; E 更加重视战略联盟和网络组织; F 更加重视权势架构及其影响。
战略控制的基本特征
战略控制的基本特征: A 适宜性; B 可行性; C 可接受性; D 整体利益和局部利益、长期利益和短期利 益的不一致性; E 多样性和不确定性; F 弹性和伸缩性。
战略控制的主要作用
战略控制的主要作用: A 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的 重要环节,它能保证企业战略的有效实施。 B 企业经营战略的实施的控制能力与效率的高 低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了 企业战略行为能力的大小。 C 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决 策提供重要的反馈,帮组战略决策者明确决策中 内容,对提高战略决策的适应性和水平具有重要 作用。 D 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化 等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤
• 企业战略的有效执行 • 战略绩效的评价
战略绩效评价
• 1 基本概念
战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实 施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。 本质上是一种战略控制手段,即通过战略实施成果 与战略目标的对比分析,找出偏差并采取措施纠正。 绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学方 法,采用特定的指标体系,按照一定的评价标准和 程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准确 的价值判断的过程。
C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施
企业战略规划制定与实施的组织保证
A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手 段,一种跨越职能界限的协调机构。 战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划 和组织变革。战略委员会的结构图如图2:
主席(总经理)
秘书
财务部经理
生产部经理
营销部经理
人力资源部经理
• 3 执行的要素
执行包含六要素,即计划( Plan )、沟通 (Communicate )、风险评估( Risk-Evaluate )、 实 施 ( Do ) 、 反 馈 ( Feedback ) 、 改 进 (Improve),加起来为PCRDFI。
• 4 执行的三个核心流程
(1)人员流程(核心) 健全的人员流程有三项目标: 一是准确而深入的评估每位员工。 二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架 构,以配合组织未来执行策略的需要。 三是充实领导人才储备管道,以作为健全接 班计划的基础。
企业战略的有效执行
执行的要素
执行包含六要素,即 计划(Plan)、沟通 (Communicate)、风 险评估(RiskEvaluate)、实施 (Do)、反馈 (Feedback)、改进 (Improve),加起来 为PCRDFI。
执行的三个核心流程
人员流程(核心) 健全的人员流程有三项 目标: 一是准确而深入的评估 每位员工。 二是提供一个鉴别与培 养各类领导人才的架构, 以配合组织未来执行策略 的需要。 三是充实领导人才储备 管道,以作为健全接班计 划的基础。
战略控制过程 战略控制的重要目标就是使企业实际的效益 尽量符合战略。战略控制分四个步骤: A 设定绩效标准; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏差的措施,以顺应变化 着的条件,保证企业战略的圆满实施。企业 在采取纠正措施时,三种选择方式:常规模式、 专题解决模式、预先计划模式; D 激励战略控制的执行主体,以调动其自 控制与自评价的积极性,以保证企业战略实 施的切实有效;
西方经典的战略绩效评价方法
B 利润轮盘模型
罗伯特· 西蒙斯提出了利润轮盘模型 (Profit Wheel Model)理论,其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金 轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。
C 以非财务指标补充财务指标的观点
德鲁克和霍尔认为 ,业绩评价应在现有财务业绩评 价的基础上增加非财务业绩指标 , 来作为对财务业绩 指标的补充。 霍尔 (Robert Hall,1998)“ 四尺度论”认为评价企 业的业绩需要以四个尺度为标准 , 即质量、作业时间、 资源利用和人力资源开发。
战略规划 的推进
战略控制
战略绩效 评价
年度总结;滚动修改
每年一次详细的工作总结,重新审视外部与 内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业 务计划作滚动修改(局部性修订、职能性修 订、总体战略修订)
外部环境分析
• 企业战略的实施步骤 • 企业战略的有效执行
• 战略绩效的评价
战略规划
战略规划是指一家企业制定的,使企业的经营目标与它 的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。 企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、 人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。 企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目标; b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调 有一套系统性的应变反应和调节措施,具有一定弹性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析,更强调 对未来的把握; d 要求动员企业资源去适应环境,利用战略实施去影 响环境、改变形势,使企业处于主动地位;
战略绩效评价内容与方法
战略绩效评价步骤:
第一,明确公司战略和发展目标。 第二,找出实现目标的关键成功因素。关键成功因 素是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有 重大影响的变量,它是制定关键绩效指标的重要依据。 关键成功因素一般来自:顾客、竞争和变化。 第三,设计恰当的绩效指标体系。从顾客、竞争、 变化三个角度来分析,战略绩效评价指标的设计具体 应包括 : 客户评价指标、技术创新和智力投资评价指 标、质量评价指标。 第四,对绩效评价制度进行修改、完善。
战略推进和控制
战略推进
企业战略的推进包括三个 阶段: 第一,企业战略规划 制定; 第二,企业战略政策; 第三,关键战略要素;
战略控制
战略控制主要是指在企 业经营战略的实施过程中, 检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情况,评 价实施企业战略后的企业绩 效,把它与既定的战略目标 与绩效标准相比较,发现战 略差距,分析产生偏差的原 因,纠正偏差,使企业战略 实施得更好。
案例一
美,从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。 然后,在长期与国外企业的合作中学习了国外的先 进技术,随后,振华港机在江阴建设了一支强大的港 机设计开发队伍走自主研发之路,几年时间内研发出 了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇 技术、 GPS 系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和 为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。 目前,企业有一支强大的科研队伍,全公司1500名 管理人员中有600多名是研发人员,公司拥有153名高 级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。 振华港机总裁管彤贤说:“振华港机公司的创建史, 实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。