工程策划管理办法
1、目的和范围
针对具体的工程项目，项目部进行项目策划，编制《工程策划》，并组织有效实施，确保满足法律法规、合同及公司综合管理体系要求，以实现项目管理目标。

本管理办法适用于公司所有在建开发建设项目。

2、相关术语
2.1 工程策划
是指项目策划活动的输出结果，由项目经理主持编制，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。

2.2 项目管理目标责任书
根据施工合同和经营管理目标要求明确规定工程项目经理部应达到的安全、质量、进度、成本等控制目标的文件。

3、工作程序
3.1项目运营策划
3.1.1.项目定位及产品策划完成后，公司计划运营中心牵头进行《项目总控计划（含二
级节点）以及《项目运营目标书》的编制工作，总部各中心及项目部、销售管理
部参与编制和评审，具体详见《工程管理流程》。

3.1.2.在《项目运营目标书》中，工程管理方面，需要规定项目开发进度、质量管理目
标，作为工程策划的基础。

3.2项目工程策划
3.2.1.施工图设计期间，项目部开始根据《项目总控计划（含二级节点）》，编制项目
三级计划，总部成本采购中心配合进行采购计划的编制，施工图通过评审后一周
内，项目三级计划由项目公司工程部发起，按当年度权责手册中相关审批流进行
报批。

3.2.2.项目三级计划确定后2周内，项目部负责编制《项目工程策划》，该策划涵盖项
目组织架构、总分包的工作范围、工程进度、质量、安全的管理目标和具体措施、
成本和采购的基本要求、项目沟通和协调机制等各方面，确保在项目开工前，对
于工程管理的各方面有全面的策划和准备，工程管理中心在编制过程中进行指导，
并帮助项目进行总部资源的协调（如采购管理的准备等）《项目工程策划》经工
程管理中心初审后，由项目总监组织工程策划评审会进行部门评审，计划运营中
心、成本采购中心、设计管理中心、项目部、开发报建部、中心分管副总裁，项
目部进行汇报，各部门提出评审意见，会后，项目经理负责按照会议决议进行修
订，最终版本由副总监按照当年度权责手册中相关审批流上报，总裁审批。

3.2.3.《项目工程策划》完成后，成本采购中心依据《工程及材料设备类招投标管理流
程》进行工程承包商和材料设备类的采购管理工作。

开发报建部负责办理《建筑
工程施工许可证》。

与此同时，项目部编制《项目开工报告》，对于项目现场情
况、总包\监理进场条件和交接细项进行进一步安排和说明，报总部工程管理中心
进行初审，通过后报工程分管副总裁审批后，即下达开工令。

3.2.
4.项目部在编制《项目开工报告》的同时，进行项目开工准备。

3.2.5.项目交付一年内，计划运营中心组织总部各中心及项目公司各部门进行各专业后
评估工作，《项目工程策划报告》作为项目工程管理后评估的重要输入条件，工
程管理中心及项目部总结工程管理中的重要经验、教训，进行共享，由工程管理
中心提供《项目工程策划》的模板，提升工程管理水平。

3.3．专项工程策划
3.3.1各分项工程在招标启动前一个月内完成专项工程策划的编制工作并通过审
核，项目部根据项目三级计划节点和设计施工图，在工程策划中进行进度目标控
制，理清分项工程的工作界面。

3.3.2专项工程策划内需包括：招标完成时间、招标范围、分包单位进度时间、
工程进度目标、质量、安全的管理目标和具体控制措施、成本和采购的基本要求、
项目沟通和协调机制等各方面。

3.3.4《专项工程策划》经工程管理中心专业条线和工程管理中心合约部初审后，
报工程管理中心总经理和运营中心审核，审核通过后由运营中心进行备案。

3.3.5 《专项工程策划》完成后，招标部依据招标流程对拟招标项目启动招标，
成本采购中心依据《工程及材料设备类招投标管理流程》进行工程承包商和材料
设备类的采购管理工作。

4、职责
4.1 职能部门及有关领导职责
4.1.1项目部
a 根据公司岗位职责分解要求，项目经理为项目施工策划编制的第一责任人，是项目施工策划成果统一出口，项目经理为工程策划编写的主要负责人，各专业岗在工程策划中需做的配合工作由项目经理统一安排。

b 施工策划编写完成后由项目部上流程进行审批，审核修改完成后，由项目总组织对其评审，评审通过后报运营备案。

c 在施工过程中对施工策划进行动态管理，根据工程实际情况对其进行调整。

d 在总分包招标过程中负责施工策划内容进入总分包招标文件与相关合同文件中。

e 对总分包施工方案提出要求，在施工过程中对总分包施工方案进行审核。

4.1.2工程管理部工程条线
a 负责施工策划审核及实施情况的监督、检查和指导。

b 负责《工程策划》中技术方案、施工工艺、工程界面进行审核。

c 负责监督项目部策划文件的落实。

4.1.3工程管理部合约条线
a、负责《工程策划》中招标界面、招标时间进行审核。

b、负责对《工程策划》可能影响投标报价的项目进行审核。

4.1.3 技术中心
a.对报建版、实施版、交付版及过程中的升级版需进行动态的梳理管理，其主要差异点及原由提示进入施工策划，有利于施工、招采过程的风险规避。

项目上针对变化内容施工难易及风险确定是否编写专项方案。

b.负责针对设计专项计划中设计部分出图时间不满足正常出图时间，出图质量不能保证部分需重点体现，将采用的保证手段及专项管理办法以附件形式进入施工策划。

c.负责对设计图中施工难度较高，质量、效果、施工及材质有特殊要求及后期易出问题部分内容在施工策划中该部分中需重点明确，有利于后期合约规划及招采的策划。

d.对设计图纸中不能满足后期招标、施工要求部分内容或施工图中标明需专项设计部分内容在策划中需全面梳理，如门窗设计、弱电设计、幕墙设计、游泳池设计等。

并以专项设计管理办法及标准要求以附件形式在策划中体现。

5.工程策划成果模板：
5.1方案阶段及示范区阶段：
成果：开盘前项目施工策划。

主要工作任务模板：
5.1.1项目前期工程概况及特性分析；
5.1.2梳理项目初期内、外部工作清单；
5.1.3理清项目初期实施关键线路、工程实施重难点；
5.1.4清理项目初期“非常规”实施的工程内容及重点；
5.1.5梳理项目实施困难程度，并对应相应管理措施、办法，输出至招标技术要求和招标条件；
5.1.6就“开盘前施工策划”相应管理措施，对设计管理、示范区合约规划、开发报建等业务工作提出明确要求及建议；
5.1.7梳理支撑全周期合约规划的管理建议；
5.1.8完成本阶段示范区呈现前各分项施工策划：
含：土石方工程及地基基础专项施工策划、示范区内装修专项施工策划、示范区外装修专项策划、示范区总平及景观工程专项施工策划等（根据不同项目需要进行施工专项策划的增设）。

5.2工程实施-交付阶段：
成果：项目实施阶段工程策划
主要工作任务模板：
5.2.1项目工程概况及资源状况梳理（对项目特性及目标任务简要分析、梳理）。

5.2.2理清项目全周期实施关键线路，并绘制网络计划，梳理项目管理逻辑关系及重难点；
5.2.3项目全周期建设目标的施工策划管理（含工期、质量、安全文明、成本等目标管理）；
5.2.4梳理项目实施重点、难点，并对应相应管理措施、办法，输出至招标技术要求和招标条件；
5.2.5项目全周期营销配合重难点及管理措施；
5.2.6完善阶段性总平布置及场区规划（平面部署及管理措施，须绘制分阶段总平布置及场区规划，须按不小于A3规格绘制CAD图纸——阶段要求：开盘前，开盘-封顶，装饰阶段）
5.2.7设计及报建管理重点及措施；
5.2.8项目全周期风险管理重点及措施；
5.2.9项目工程内外验收及移交管理。

针对此成果模板的说明：本模板编制是在工程管理的角度，基于项目施工策划编写过程中需涉及的要点及策划思路的引导，此模板仅做参考，项目部编写时应在此模板基础上根据不同项目特点及定位，在此模板上进行增减。

5.3工程实施中各专项工程策划：
成果：专项工程策划（在招标启动前一个月内完成）
主要工作任务模板：
5.3.1专项工程概况
5.3.2理清专项工程与总包（分包）工作界面。

5.3.3明确拟招标的专项工程技术要求（需技术中心提供的由技术管理中心提供）、现场管理目标（含工期、质量、安全文明、成本等目标）。

5.3.4总（分）包配合的相关工作梳理（包括提供场地、垂直运输工具、临水、临电、作业面移交等）。

5.3.5梳理分项工程在施工过程中的重、难点，并对应相应的管理措施，输出招标要求和招
标条件。

5.3.6分项工程施工期间的风险分析及控制措施。

此成果模板的说明：项目部在编写时应的在此模板基础上根据不同项目特点及定位，在此模板上进行增减。

7、工程策划评分考核制度
项目工程策划实行评分考核制度，由工程中心工程线对流程的工程策划进行“实审实评”，评分维度见评分表。

每月工程管理中心根据项目部上报的工程策划所得评分在每月月度联检中的工程管理联检评分表实行加权平均法进行考评，凡项目工程策划未按本办法第3条规定时间进行申报，当月联检时该项评分直接以0分计。

工程策划评分表：
工程策划监督执行。