项目运营对接人
成为项目总的贴心秘书，不仅仅局限于一个工程人： ➢ 每年（从17-19年已坚持三年）组织一次运营考试资格认证：①将集团区域最新的制
度及管控要求整理成考试资料包；②参考人员除运营外，还包括所有工程条线； ③考场集中参加考试、安排监考人员；④考前培训、考后答疑；⑤奖励优秀个 人及团队、结果月度高管会上通报; ➢ 项目月报中设置一些核心评价工作（如总分包评价、子公司和职能部门打分 等），要求运营对接人协助项目总完成; ➢ 每月对项目运营对接人的运营工作考核，每半年选出1-2个优秀对接人建议优先 提拔，对于不符合要求的建议项目总更换。
措施，提升开发运营效率；且对标集团设定的达标值，区域有较大提升空间； ➢ 目前集团投资定案标准年化自有资金回报率25%、管理口径净利润率10%；在目前“双限”的条件
下，提升开发效率是达到土地获取门槛的有效途径（减少年化自有资金的占用时间）； 3、19年开盘项目存在的问题：投资阶段方案落地性差、政府层面规划方案沟通慢、项目出图滞后、 示范区未能全部开放等。
区域平台员工
目前输出项目总2人、 区域运营负责人1人
培养全能型的员工，目标是成为部门专家和达到横向部门主管级的水平： ➢ 运营内部各板块工作每半年轮换一次； ➢ 横向对接各职能部门的人员也做定期轮换； ➢ 根据项目需求，定期安排人员去抢开盘、抢交楼，也算是”理论结合实际”。
目前已有3人由主管晋升 至项目经理或总助级
千变与万化，一顺以贯之
---浙江区域运营重点管控动作介绍
浙江区域运营管理部：罗强 2020 年 3 月13日
1
运营的自我认知
目录 2
计划管理
4
风险管理
5
目标信息管理
3
策划管理
6
大运营关联工作
运营的自我认知
一、部门发展历程：变与不变
阶段一
15年底成立—18年4月
阶段二
18年下半年—19年年中
阶段三
◆ 考虑前期拿地跟进细致度，将开 发报建人员划入投资部；
◆ 每个项目均由项目总指定一人做 “项目运营对接人”。
一切运营工作以项目为中心，注重全过程，抓关键环节，围绕实现项目最佳效益（双享）展开工作； 区域运营建设注重能力建设和资源整合，用一线的需要倒逼机制，促进运营能力的提高、做好服务工作。
二、人员培养方向及措施
19年下半年至今
人员均集中在区域平台
◆ 设置专人对接运营四大职能板块 （目标、计划、策划、信息）， 同时对接片区及项目；
◆ 设置专人负责跟进对接区域内所 有的“非我司操盘合作项目”；
◆ 设置专业的开发报建小组，统筹 区域内所有前期报建及后端验收 事宜；
◆ 每个项目均由项目总指定一人做 “项目运营对接人”。
2 2019年运营成绩：集团内运营条线（即关键指标“运营管理”）排名一级区域 / 26
计划管理
一、前置设计获取地块—现状：开盘周期问题分析
1、市场环境：通过对标浙江范围内的主要竞争对手，尤其是主流开发商滨江、融创等，发现目前各 大开发商之间在开盘工程施工周期上并无较大差别（特殊地质情况除外：溶洞、深回填区、无法爆破 的岩石），前期开发报建速度（规划方案确定、工规证获取）才是真正决定开盘周期的关键； 2、集团导向： ➢ 运营中心3月最新关于“开发报建效率激励”的发文，也是把获取工规证作为关键环节来制定激励
成立城市公司，部分人员 下放至城市公司平台
◆ 区域平台设置专人对接运营五 大职能板块（目标信息、计划、 策划、风险、大运营关联工 作），重点帮扶城市公司平台 运营做实做强；
◆ 城市公司平台人员对接项目， 同时设置专人跟进对接内部所 有的“非我司操盘合作项目”；
◆ 设置专业的开发报建小组，统 筹区域内所有前期报建及后端 验收事宜；
开发效率的提升，需真正从“起跑线”开始就赢过竞争对手！
一、前置设计获取地块—解决措施：如何提升开发效率？
设计前置制度解读 ◼ 设计前置意义—全面提升投资拓展、前端决策及项目整体开发的效率 ◼ 基本要求—每月不少于3个前置地块
摘牌前完成主席方案签批
◼ 前置标准 摘牌前完成主席方案签批+规划报建文本
（根据获取意向度） 摘牌前完成主席方案签批+规划报建文本+综合楼施工图
地块前置设计指引V1.0
做好复盘、总结经验—获取开盘后
◼ 方案的落地性、各项设计指标的偏差 ◼ 资金组合的落地情况、目标成本的偏差情况 ◼ 各户型首开去化分析、售价偏差分析
地块前置设计计划模板V1.0
一、前置设计获取地确的节点要求与费用挂钩
二、计划管控思路—内控专项计划逻辑
◼ 制度考核— ①区域月度高管会通报前置情况；
②各节点工作纳入大运营考核和组织绩效考核；
◼ 2020年区域目标—摘牌前置率>30%（集团2019年前置率26%）
一、前置设计获取地块—解决措施：如何提升开发效率？
大运营牵头—以考核为抓手，计划前置
◼ 投资：筛选优质地块、完成前置调研、跟进投资评审 ◼ 营销：完成地块调研、给出规划建议、完成客户验证 ◼ 设计：完成强排方案、实施性方案（签批）、跟进图纸 ◼ 财务：做好财务策划（前融、开发贷、供应链、税筹） ◼ 成本：完成成本分析、预判各项成本风险点 ◼ 运营：制定前置设计计划、过程跟进、统筹协调 ◼ 储备项目总：前置介入、统筹提资、提前落实政府沟通
◆ 每个项目均由项目总指定一人 做“项目运营对接人”。
撤销城市公司，运营人员编制 回到区域，但也区别于阶段一
◆ 区域平台1+7人：2人对接目标信 息及风险、2人对接计划、1人对 接策划、1人对接大运营关联工作、 1人对接非我司操盘合作项目；
◆ 同时以上7人按照每五个在建项目 设置一人，主要负责对接项目、 落实计划、风险预警管理；
◆ 由“按楼栋划分批次”调整为“按类别划分批次”（综合、展示区、地库、主楼）； ◆ 全面整合项目前期设计、招标、采购节点及报建验收节点，明确项目立项、提资、下单时间（批次一（综合-项
目））及相应的定标、出图、材料到场时间（批次一（综合-职能部门）） ，锁定节点关闭时间，有效督导和帮扶 项目做好前期工作； ◆ 通过将穿插节点（砌筑及抹灰开始，地下室顶板封顶及室外开始回土等）定为一级节点，促使项目重视科学穿插， 起到计划牵引作用。