铆焊车间管理模式更改计划书车间管理的重点有3：1提高产品质量，2提高生产效率，3降低制作成本。

质量是企业的生命，质量的好坏决定了企业在行业的竞争力和品牌效应。

生产效率的提高就是产品制作周期的缩短，本身就是降低了成本。

而降低制作成本是在制作过程中更少的使用人力，物料及设备的损耗。

车间主任作为公司的基层管理者，也是比较难的管理者，想把以上3个重点做好实属不易。

上面说的都是大道理，或者在网上也能查到的，我再说一下实际的。

实际的是员工打工的目的是想多挣钱，老板办企业的目的也是想多挣钱，两者相互依赖又相互矛盾。

想要两者都受到更好的益处最好的办法是有一个好的管理者。

老板，团队管理者和团队成员形成三角关系，管理者又分为三个层次：决策层、管理层和执行层。

决策层是想办法如何经营好企业。

负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。

管理层是把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。

执行层是通过各种手段，把组织目标转化为具体行动。

我认为处在执行层的管理者管理能力的好坏直接影响着团队的发展和团队中每一个成员的发展。

一个好的团队是团队的管理者和团队的成员长期努力形成的，而非一两句话就得来的。

管理理念要发展首先要深入人心。

对于一个基层管理者的作用是如何管理团队的关系三角：管理者、个体、团队。

管理者必须关心这三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个
团队成员个体和团队整体的关系。

任何一条都会受其他两条关系影响。

当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将蔓延，工作效率和产品质量都会受到影响，三方的利用也会受到影响，这是一个连贯在一起的连锁反应。

现在铆焊车间的管理模式是生产部下达生产计划任务，铆焊车间主任把生产工作再安排到每个班组，下料，组对，焊接，打磨及喷砂。

车间每天开早会，车间主任安排各班组工作和具体工作中注意事项，再讲一些6S管理和产品的质量及提高工作效率注意安全的事。

每天如此。

日常工作中工作多就多加班，工作少就少加班或不加班，工作效率一直不高，工人的工作积极性也不高。

而工人的工资=基本工资+绩效工资（工时工资）+加班工资+一些补贴（如工龄工资等）—五险一金—个人所得税。

我认为我们公司的铆焊车间管理模式可以做一些更改，现在的绩效工资（工时工资）一直影响着工人的工作积极性。

工人的工作积极性不高，与绩效考核办法有直接联系，我提出的更改办法是把工时制更改为计件制（吨位制）。

铆焊件制作可分为普通结构件和钣金件。

普通结构件包括有：泥浆泵，绞车，转盘，吊机上的主结构等板比较厚的结构件，钣金件包括：如吊机上的机房，燃油箱，液压油箱，梯子，走台，泥浆泵的水箱，等板比较薄的结构件。

铆焊车间在制作时就以图纸上给出的重量来计算绩效工资，普通结构件可按1000元/吨计算，钣金件可按4000元/吨算。

这其中也包括车间主任的绩效工资。

至于多少钱一吨还可以和公司的领导及铆焊工人共同协商，上面
的1000元和4000元只是我根据自己的工作经验估算出来的。

计件工资的分配方法可按车间主任，班长，铆焊工人的比例协商分配。

这样工人的工资=基本工资+计件工资（吨位工资）+加班工资+一些补贴（如工龄工资等）—五险一金—个人所得税。

我认为计件制一可以提高工人的工作积极性，二可以减少工艺部的一些工作量。

我曾经在日资企业参加过管理者的培训，他们最主要的一个的理念是以人为本。

我认为企业管理不需要模仿，日本的丰田公司管理模式堪称世界第一，每年都有世界各国的公司把数以万计的管理者送到日本的丰田总部去培训参观，可他们回到自己的企业后，并没有得到意想的效果。

我认为团队管理就是要用心去做，具体事情具体对待，见招拆招是最重要的。

我认为车间主任取得成功的主要标志是让车间中所有的人都鼓起干劲。

这样“提高产品质量，提高生产效率，降低制作成本。

”的口号才能慢慢的变成现实。