“成效的奋斗者”的待遇
• 劳动的报酬 • 资本增值的报酬（股票）
观点： 1、员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关 键要看其在工作中的表现。 2、真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩 效。最终以其贡献为导向。
内部资料 注意保密
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有成效的奋斗者价值评价的核心导向：
商业价值导 向
2、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献
度有限。
3、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。
4、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。
“有成效的奋斗者”的解读
工龄
待遇
贡献
待遇
“成效的奋斗者”评判标准
• 各级团队对有成效的奋斗 者的评价依据他的表现以 及对公司所产生的贡献价 值
”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示
贡献导向
观点： 1、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还 占据一个茶壶就是高成本。因此， 学历、认知能力、工龄、内部公关 等，不能作为薪酬的评价依据。 2、强调贡献，以实现持续贡献的能 力评定。 3、有潜力的人可以多给机会，但只 有在机会上做出贡献才考虑其晋升 或奖励。
”把煤炭洗白“带来的奋斗者启示
价值分配的原则
力出一孔，利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入，只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他，不允许有其他额 外的收入。从组织上、制 度上，堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利，通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为。
价值分配的原则
导向冲锋
观点： 公司成熟稳定了，引入一 批“胸怀大志，一贫如洗” 的优秀人才，带动公司创 新，变换对象以激活沉淀 的组织体系。
面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型， 并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来，中兴与昔日旗鼓 相当的华为差距不断增大。 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距，在营业收 入、总资产规模、利润水 平、经营性现金流等指标 上，二者的差距反倒达到 了历史最大。
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原则， 而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，就要要处理好按劳分配和按 资分配的关系，解决好保持团队活力和社会股东要求高回报之间的冲突 问题。 2、在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的 关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约 束能力的运行控制机制。
是否服从组织分配
责任结果导向
商业价值导向
上级评价
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
价值分配的原则
向奋斗者、贡献者倾斜 不让雷锋吃亏 力出一孔，利出一孔 导向冲锋 保障企业的可持续发展 促进组织的均衡发展
防止高工资、高福利对企业的威胁
责任结 果导向
贡献导 向
商业价 值导向
1、责任结果导向==龟兔赛跑 2、贡献导向====茶壶里的饺子 3、商业价值导向===把煤炭洗白
”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示
责任结果 导向
从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的 过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而 让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最 终赢得了比赛。
• 不断强化“为客户服务是 华为生存的唯一理由”
• “下一道工序就是客户”
长期艰苦奋斗
以奋斗者为本
•基于客户需求导向的奋斗 精神，并通过奋斗者必将得 到合理回报的机制 •全力创造价值、科学评论 价值、合理分配价值
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是
华为文化的真实。
——任正非
目录
华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
华为把员工分类为以下三种：
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
12级以下的普 通劳动者
输出贡献＞支付成 本
责任结果导 向 贡献导向
观点： 1、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分
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历史贡献者与当前贡 献者
合理处理价值分配中的矛盾
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公平的相对性与绝对 性
观点： 1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正， 不断改进尽可能的做到公平公正。 2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工 形成“绩效好自然回报好”的心理定式。
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团 队的欲望和心态。
机密
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以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
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华为的核心价值观及解读
目
以奋斗者为本-价值评价体系
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
华为的核心价值观
核心价值观解读：
以客户为中心
• 不断将客户需求导向的 战略层层分解并融入所 有员工的每项工作中
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长的 产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额 年终奖励。 2、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但 他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、历史功臣： 1）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本 主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。 2）提倡老员工要有牺牲精神，能在自己冲不动 的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将 自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、 有冲劲的员工。 2、当前贡献者： 1）新增配股向高绩效者倾斜 2）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨 干，利益合理分配。
价值分配的原则
保障企业的可持续发展
观点： 1、工资的增长率逼近但略 低于经济增长率，以免助长 懒惰之风，确保组织良性持 续发展 2、用奋斗者，用流程优化 来巩固。强调奋斗者是先付 出后得到，与先得到再忠诚 不同。 3、干部任期制-述职上岗
价值分配的原则
促进组织的均衡发展
观点： 1、建立统一的价值评 价体系，减少木桶的短 木板 2、职类均衡发展，加 强对冷背岗位的工资调 整。 3、不同考核单元之间 的相互支持必须在分配 上得以体现。
2 企业与利益攸关者
合理处理价值分配中的矛盾
观点： 1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业 的长期竞争力。而员工更多考虑的是短期利益。 2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找 到 一个平衡点 3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗 保障，从长远投资中得到股份分红。
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个人与集体
合理处理价值分配中的矛盾
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观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保 证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。 2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工 具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队 赚不到钱，就没饭吃。
商业价值 导向
销售收入
利润
现金流
观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标 的达成。
奋斗者要依靠管理团队的识别：
华为观点：文件的条款是严格的，但 执行中要灵活授权，各个部门认为对 具体某一个人不合理，你们就可以不 执行公司的文件，你们要敢于为那些
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
有成效的奋斗者自画像：
贡献导向
放弃休假
观点： 1、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称 为有成效的奋斗者，最终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动 者。 2、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢得比赛，从结 果导向来说：可以称为有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断 赢得比赛的有成效奋斗者。
中兴、华为2003年-2014年营业规模 比较
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年的总资产规 模对比
就2005-2014年间的比较来看，中 兴与华为的总资产规模差距从 246.54亿元扩大至2035.59亿元； 二者总资产规模比例从2.13倍至 2.92倍
价值分配的原则
防止高工资、高福利对企业的威胁
观点: 1、考虑一旦富裕起来可能产生 的福利社会的动力不足问题 2、我们的任何渴望，除了用努 力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。 3、公司短期不理智的福利政策， 就是饮鸩止渴。
合理处理价值分配中的矛盾
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企业与利益 攸关者
4 3 个人与集体
9Hale Waihona Puke 8历史贡献者对奋斗 者的评
价
而不是迁 就资历
观点： 1、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合， 奋进者就会受到打击。 2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自 己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。