工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。

需要具有如下的特点：（1）社会性。

（2）客观性。

（3）层次性。

（4）集合性。

二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。

动机从本质上讲是一种内驱力。

动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。

（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。

动机强度还有一个“适度”的问题。

三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。

影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。

目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。

2、目标可行性预期。

目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。

3、目标梯度。

目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。

4、目标清晰度。

目标清晰度是指目标的明确程度。

它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。

四、目标导向行为与目标行为图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。

由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。

主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A ·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F ·Herzberg ）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland ）的“权力、情谊、成就理论”等等。

（一）需要层次论。

1、需要阶梯（1）生理的需要。

（2）安全的需要。

（3）社交的需要。

（4）尊重的需要。

（5）自我实现的需要。

2、需要层次之间的内在联系（并不是低层次需要“完6-2所示。

（较低层次的需要，点。

（体例外的情况大量存在。

需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构（图中A 、B 、C 为任意的点）（二）双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。

前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。

这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。

（三）金钱动机金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。

二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。

有代表性的理论主要有“操作条件反射论”1 6-3所示。

度高低图6-3 行为改变所需的时间和难度（三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。

参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。

强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。

（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施1、挫折的概念及其产生的原因挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。

挫折的后果有双重意义。

引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。

2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。

3、减轻挫折影响的管理措施（1）、采取宽容态度。

（2）、改变情景。

（3）、采取“精神发泄”疗法。

4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。

（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现（1）、行为的机械性和被动性。

（2）、行为的周期长，节奏慢。

（3）、行为不讲效益。

2、 行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。

（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。

（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。

三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。

有代表性的理论是弗鲁姆（V ·H ·Vroom ）的期望理论、亚当斯（J ·S ·Adams ）的公平理论、洛克（E ·A ·Locke ）的目标设置理论等。

（一）行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。

这三类变量的关系见图6-4。

内外刺激 动机 行为 目标 反馈 刺激变量 机体变量 反应变量 刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图图6-5 弗鲁姆的期望模式（三）公平理论。

美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。

（四）目标设置理论wler ）以所示。

图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。

罗伯特·豪斯（R ·Honse ）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式： ∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。

Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不包括完成任务的能Eej 代表完成Vej 代表对该项外在奖酬—外在的—完成图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节 动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。

1、因果变量（Causal variables ）。

它是影响组织的发展路径与成就的因素。

2、干涉变量（Intervening variables ）。

它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。

和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。

如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。

三、目标管理（Management by objectives）（一）、目标管理与任务管理所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。

目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。

目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。

目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。

图6-12（d）管理层、员工的目标与图6-12(c) 组织目标为负数（造成了损失）组织目标得到整合倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。

如图10-12（d）所示。

四、基于生命周期理论的动态激励生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。

根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。

在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。

克里斯·阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。

见表6-2。

表6-2 不成熟→成熟的过程不成熟成熟被动主动依赖独立少量的行为能做多种的行为图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。

第四节 群体动力、组织文化、团队管理与激励一、群体动力（一）、群体动力的内涵心理学宗卢因（Kurt Lewin ）认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。

当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（“场”是借用物理学中的“磁场”的概念）。

人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。

卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics ）的概念。

所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。

群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。

（二）、群体行为的特征 成员的 共同性 领导的要Driving Forces ）与遏制力（而均衡则代表目前的生产率水准，如图6-15所示。

图6-15 均衡状态下的驱动力与遏制力二、组织文化（一）组织文化的构成要素与功能组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。

组织文化的本质是“人们行事的方式”。

它是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。

图6-16 组织结构的三个层面（四）价值为本的管理是文化管理的至高境界组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管理。

实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。

（五）组织文化的变革组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚组织面临的危机是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式，剖析其存在的理由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需要改变的对象；再次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个时间表，进行动员；再次，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际效果。

（六）组织文化建设的误区20世纪80年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识，组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等误区。

三、团队管理（一）团队管理的特点团队（Workteam or Teamworking）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。