3、目标分解法：把一个 部门职能的总体目标分 解为各个分目标，以分 目标为中心设定工作。
• 原则：
1、相对独立，避免工作关 系复杂化。
2、工作结果易于衡量/考 核
3、避免任务重叠、交叉
4、有一定的深度和广度
5、相对稳定，避免频繁调整
6、避免资格要求过高，找 不到合适的人选
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工作分析与组织变革
共同审查
搜集工作 分析信息
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步骤1：明确目标
• 服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 • 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
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步骤2：搜集背景信息
• 组织结构图 • 工作流程图 • 现有的工作说明书 • 其他相关背景信息
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步骤3：选择工作样本
息的丰富程度要差一些； 3. 被调查者可能不认真填写。
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问卷法的种类
• 结构化问卷（Structural Questionnaire） • 半结构化问卷（Semi-structural
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编写工作规范的准则
• 以受过训练的工作承担者为主要对象 • 注重主管人员、HR专员的经验与判断 • 注重探索预测关系的统计分析结果
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统计分析的一般步骤
• 确定如何对绩效进行评价 • 挑出与绩效有关的个人特征，如手指
灵活性 • 测量工作承担者的个人特征 • 测量工作承担者的实际工作绩效 • 统计分析
• 对部分工作承担者进行团体焦点访谈。 • 对了解被分析的工作的主管人员进行
深度访谈。
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个体访谈的一般原则
• 与主管人员合作，找到最了解该工作的员工。 • 访谈时要注意尊重访谈对象，态度要诚恳。 • 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的
名字、简要说明来意、用浅显清晰的语言提 问和交流。 • 使用结构化提纲（如方便可录音）。 • 注意工作的常规性和偶然性。 • 及时对访谈内容进行核实。
Job enrichment Job enlargement
Job redesign reengineering
Organizational change
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Reengineering
• 从根本上重新考虑、重新设计经营过程， 目的在于从很大程度上改善成本、质量、 服务和速度等关键性的、现实的业绩指 标。
访谈法最适用的工作分析类型
• 以确定工作任务和责任为目的的工作分析
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问卷调查法
优点 1. 费用低，可在业余时间填写； 2. 可用于多种职务分析； 3. 调查样本量大； 4. 调查结果可以进行定量分析。 缺点 1. 设计理想的调查表要花费很多时间； 2. 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信
• 参考国内、国外较先进同类企业 • 应考虑的权变因素：
环境 战略 技术 规模
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某投资管理公司基本职能
• 经营发展战略 • 财务（审计） • 投资管理 • 资产运营管理
• 人力资源 • 行政办公 • 经营计划 • 公关与宣传
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建筑公司的基本职能
• 采购管理： • 设备管理： • 成本管理： • 施工管理： • 质量管理： • 安全管理：
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关键职能的确定
• 如何确定？由企业经营战略决定 • 确定关键职能应思考三个问题：
1、为达到企业战略目标，什么职能必须得到 出色履行，取得优异成绩？ 2、什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损 失，甚至危及企业生存？ 3、对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动 是什么？
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工作分析的步骤
• 步骤1：明确目的 • 步骤2：搜集背景信息 • 步骤3：选择工作样本 • 步骤4：搜集工作信息 • 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 • 步骤6：编写工作说明书和工作规范
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工作分析的流程
确定目标
搜集背景 信息
选择代表性 职位
编写工作 说明书与规范
• 为企业管理组织的框架设计提供依据。 • 管理组织的各个层次、部门、职务和岗
位，只是企业各项职能和业务的载体。
先有职能 后有结构
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职能设计的内容
• 基本职能设计 • 关键职能设计 • 职能分解
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基本职能设计
• 目的：对 人、财、物、信息等经营资源 研、供、产、销等经营环节进行 系统、有效的管理。
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Job Redesign
• 定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，
同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来 的过程。
• 原则：Employee-centered • 手段：Job enrichment; Job enlargement
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Job enrichment
• 在垂直层面上深化工作的要求与责任 • 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；
培训
----Frederick Herzberg
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Job enlargement
• 在水平层面上扩大工作范围，为员工提供 更多的工作种类
• 增加任务与充分授权同步进行
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第二节 工作分析的基本问题
访谈法的优点
• 易于操作，能够广泛运用。 • 信息量大，便于发现潜在问题。 • 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通。
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访谈法的缺点
• 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
• 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
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练习二
• 写出你所在公司（或其他企事业单 位）的关键职能
• 写出你所在部门的关键职能
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职能分解（一）
• 定义：将基本职能、关键职能逐步分解 化为独立、可操作的具体业务
• 目的： 将各项职能具体化 可执行、可落实
如：生产、营销、财务 分解 具体业务 分派 不同部门/人来负责
为后续组织设计工作提供前提条件 部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向： 协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等
实用人事测量-实务编
2020/11/17
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第一章 工作分析
第一节 职能设计与工作分析 第二节 工作分析的基本问题 第三节 工作分析的常用方法
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第一节 职能设计与工作分析
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过程框图
职能设计
基本职能 / 关键职能
职能分解
机构设置 工作设计 工作分析
工作规范
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职能分解（二）
• 基本要求 业务活动的独立性
不能把性质不同的业务活动混合为一项活动
业务活动的可操作性 避免重复和脱节
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职能分解（三）
• 职能分解的方法：逐级分解法 一级职能---基本职能设计列出的职能 二级职能---为完成一级职能必须开展的
几方面管理工作 三级职能---由二级职能分解的具体业务
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工作分析的原因
• 配合组织变革与发展 • 诊断组织潜在的弊端 • 建立胜任特征体系，为各项人力
资源管理工作打基础
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工作分析对HR各方面的影响
任务
责任Байду номын сангаас
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
• 典型的、有较好代表性的样本 • 目的是提高工作分析的效率
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步骤4：搜集工作信息
• 工作活动的结构 • 工作对人的行为要求 • 工作的设备要求 • 工作的环境要求 • 工作的绩效标准 • 承担工作者的深层胜任特征与表层
素质要求
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步骤5：审查工作信息
• 审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管
• 什么是工作分析？ • 为什么进行工作分析？ • 何时进行工作分析？ • 由谁进行工作分析？ • 怎样进行工作分析？ • 如何撰写工作说明书和工作规范？
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工作分析(Job Analysis)
• 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
• 职位(Position)……是一个人完成的任务和职
职位说明书
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职能设计
• 什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计， 确定企业应当从事哪些生产经营活动和 管理业务，并规定其合理的结构比例。
• 职能设计是企业组织设计的第一道“工 序”思想是： 因事定机构 因机构配人员
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职能设计的作用
• 使企业的战略任务和经营目标在管理组 织上得到落实。
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房地产开发公司
• 项目前期 • 资金 • 设计 • 市场分析与营销策划 • 工程监理 • 销售
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练习一
• 写出你所在公司（或其他企事业单 位）的基本职能
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关键职能设计
• 各项职能——砖瓦材 料/构件
• 关键职能——承担负 荷量最大的构件
• 关键职能应配置在组 织结构中心地位
访谈法的种类
• 个体访谈（Individual Interview）： 结构化、半结构化、无结构； 一般访谈、深度访谈
• 群体访谈（Group Interview）： 一般座谈、 团体焦点访谈（Focus Group Interview）