管制机构 同盟者
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
第三章 组织文化与环境
一、管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接 责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极 为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能 控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效 果。
组织文化的要素
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的， 被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征 表现出来的企业的形象称为表层形象，如招牌、门面、 徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人 以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出 来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现， 如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、 产品质量等。
拥有的与这些要素相关的知识广度。
环 境五种分力析量模型
潜在的新进入者
卖方
产业内部现 有企业之间 的竞争
替代品
买方
内外部环境综合分析：SWOT分析
内
优 势
部
环 境劣
势
外部环境
机会
威胁
组织与环境的互动关系
组织首先要主动了解、认识环境，在此基 础上主动适应环境的变化，寻求和把握组 织生存和发展的机会。
组织必须设法主动地选择环境，改变甚至 创造适合组织发展所需要的新环境。
选择与控制环境
选择适当的经营领域 聘请合适的高级管理人员 密切监视环境变化 缓冲环境变化的压力
选择与控制环境
针对紧销产品,采取配给方法 选择适当的经营地域
影响和改变环境
通过广告 签定长期合约 与其他企业的合作 兼并收购和建立战略联盟 影响权力机构的决策
组织文化的要素
价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义 性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、 行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的 价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经 营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整 体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共 同的价值准则。
组织文化的要素
3、组织文化的要点
严谨。
企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造 成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严 谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个 重要方面就是员工的严谨的工作方式。
忠诚。
企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定 可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
精神文化
炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵 必不敢减物力
同仁堂
组织文化的结构
综上所述,精神文化是企业文化建设的 核心层次,它直接决定和影响制度文化层的 建设;制度文化层又要影响和决定行为文化 层的建设;而行为文化层最终要影响和决定 物质文化的建设。当然,从本原上看物质决 定精神,经济基础决定上层建筑;但从发展过 程看,精神的反作用不可低估,企业精神文化 的建设同样不可低估。
组织文化的结构
(三)制度文化层
制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 它又是相对于表层的物质文化、浅层的行 为文化建设而言的。制度文化层主要内容 有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、 职工管理制度、分配管理制度等方面。应 该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建 设思想。
组织文化的结构
(四)精神文化层
同仁堂药店
“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
组织文化的要素
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团 体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业 团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行 为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对 自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生 荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。 因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉 地克服与实现企业目标不一致的行为。
二、 组织文化
2、文化的来源 组织文化的来源：
创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、组织文化的要点
创新。
当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就 班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市 场，开拓新的业务领域。
协作。
企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统， 而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加 重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间， 创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发 和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋ １＞２”的目的。
组织文化的要素
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的 行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从 企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是 精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业 制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合 理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受 到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标 而努力
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、 宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形 成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体 现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心 理的外化。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语 言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自 己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象， 从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。
文化有广义和狭义两种理解。 广义的文化指人类在社会历史发展过程中所创造 的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化 和精神文化两个方面。 狭义的文化可以是一种群体意识形态的文化,即精 神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文 化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推 动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史 的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的 文化模式。
组织
供应商
法律
顾客
管制 机构
政治
社会文化
环境分类
一般环境
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系 尚不清晰的力量。
政治 法律 经济 科技 社会文化 自然 国际环境
具体\微观环境
与实现组织目标直接相关的
顾客
关注顾客的价格谈判能力
供应者 竞争者
直接竞争者 潜在竞争对手 替代品生产商
组织文化的要素
经营哲学
经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产 经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的 基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各 种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来 指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这 就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益， 重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它 的战略决策哲学。
组织文化狭义：
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高价值标准、 基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、 行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理 预期和团体归属感等群体意识的总称。
基本概念的理解
一、管理者：万能的还是象征性的
③现实是两种观点的综合：每一个组织中 都存在着限制管理者决策的内部约束力量 （组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组 织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
１、什么是组织文化
组织文化广义：