（批量的思想
小型的汽车。3大汽车
扎根落户）
公司的市场份额开始减少
-小市场
目标
-极少的资源 质量，成本，
T O
-需要现金 极差的质量
前导时间，灵 活性
Y
O 追赶美国 丰田的生产系统
T
A
第一次石油 危机
日本工业认识 到TPS，分散
化开始
巨大的成功
美国质量和生产率研讨会 超级市场系统
1945
1973
批量生产扩展，试图针对变化做出调整
允许修否？
能修否？
操作工
排除故障
维修工
发现故障
操作工
批准转交故 填写故障请修单 障请修单
操作工
班长
能否修？
检查设备
维修工
安排维修工 安排维修工
维修班长 维修领班
批准转交故 障请修单
生产领班
改善设备故障的处理流程
• 1、信任 • 2、组织精简、提升服务意识 • 3、提升维修人员能力 • 4、培养能维修的操作工
Ｄ４ 强
工作意愿
强
低
不定
弱
热情高涨的 初学者
潼憬幻灭的 初学者
能干谨慎的 独立自主的
执行者
完成者
情境领导－选择领导风格
（高）
高支持 低指导
Ｓ３
高指导 高支持
Ｓ２
支持行为
Ｓ４
低支持 低指导
Ｓ１
高指导 低支持
四种领导风格：
Ｓ１.命令 Ｓ２.督导 Ｓ３.参与 Ｓ４.授权
式：详细指示，密切观察 式：解释决定，澄清问题 式：交换意见，共同决绝 式：不加干涉，静后结果
• （1）以日程计划之进度当作目标 • （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 • （3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当
工厂（车间）管理的对象
人机料法环
现场人员管理
• 1、团队建设和员工参与 • 2、现场干部领导力提升
第一阶段：检查结果
• 1、观察现象 • 2、检查记录 • 3、主动询问 • 4、按规定标准执行 • 5、时刻注意周围的事 • 6、通知事故的危险 • 7、深入挖掘事故的主要原因
第二阶段：研究和制定对策
• 1、找出原因与原因之间的相互关系 • 2、制定对策时，向有经验的人请教 • 3、从多方面考虑对策 • 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 • 5、制定第二套对策 • 6、查找自身的原因
Lower Specification Limit 规格下限
质量是每个人的职责
• 设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
我们最好的资源： 员工
我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？
Activities
Employees
Can Perform员 工可完成 的任务
极少险生事故
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。
无损失工作时间的伤害
Results 结果
无死亡事故
现场管理者的主要责任
• 1、建立安全的操作程序 • 2、计划设备和环境的安全保护措施 • 3、指导工人进行安全生产 • 4、促进工人提高安全保护意识 • 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
缺点 专横跋扈 缺乏民主 互动太少 惟命是从 唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足 浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导 放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
现场-设备管理
• 1、设备基本资料的建立 • 2、设备故障维护 • 3、设备的点检和保养 • 4、设备的预防性
设备出现故障后的流程
否 是
外部 影响力
外部 影响力
领导的基本概念 － 管理方格图
对员工的关心
9 8 7 6 5 4 3 2 1
123456789
１.１型：无所事事 型 ９.１型：冷面警察 型 １.９型：工会主席 型 ５.５型：四平八稳 型
对员工的关心 我位于哪个方格？
情境领导－下属的成长之路
工作能力
Ｄ１ 弱
Ｄ２
Ｄ３
弱至平平 中等至强
安全管理操作流程
• 1、第一阶段：考虑事故发生的原因 • 2、第二阶段：研究和制定对策 • 3、第三阶段：实施对策 • 4、第四阶段：检查结果
第一阶段：检查结果
• 1、观察现象 • 2、检查记录 • 3、主动询问 • 4、按规定标准执行 • 5、时刻注意周围的事 • 6、通知事故的危险 • 7、深入挖掘事故的主要原因
第三 阶段：实施对策
• 1、独立是否能做？ • 2、是否向上司汇报？ • 3、是否需要他们的帮助？ • 4、立即转化为行动
制造质量
• 1、什么是质量？ • 2、小组讨论
定义
• 质量是客户感觉 能够接受并满意 其热忱的东西
什么是制造质量？
• 定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
团队建设 / 员工参与
• 基于需求的分析做出培训计划 • 建立在岗位培训与操作证制度 • 实行培训效果评估程序
Training
一线管理者的角色和定位
• 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 • 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 • 经理：目标方针，资源配备，系统优化
高层管理 中层管理 基层管理 作业人员
施 • 6、找出事故原因。防止事故再发生 • 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
始终坚持以安全责任为重
• 生产
• 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
• 质量
• 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。 没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
• 安全
• 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员 工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工 将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
创新 改善
维持
√现场领导是 指导员 √现场领导是 支持者 √现场领导是 推动者
√ 现场领导不是 警察 √ 现场领导不是 监工 √ 现场领导不是 告密者
个人 影响力 权威
个人影响力
领导影响力
领导的基本概念 － 影响力
感情因素 亲切感 知识因素 信赖感 才能因素 敬佩感 品格因素 敬爱感
资历因素 敬重感 职位因素 敬畏感 传统因素 服从感
（低）
指导行为
（高）
根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：
Ｓ１ Ｄ１ Ｓ２ Ｄ２ Ｓ３ Ｄ３ Ｓ４
Ｄ４
情境领导风格的特点
•
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S1：指挥式
•
•
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S2：督导式
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S3：参与式
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S4：授权式
•
•
优点 任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明 耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范 关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言 独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
• 意图
确保不传递缺陷。
制造质量口号
Do not 不要
Accept 接受
Build制造 Ship传递
A Defect 缺陷
团队合作解决问题！
缺陷
• -什么是缺陷 • -小组讨论
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量 Defect 缺陷
Upper Specification Limit 规格上限
全和财产安全。 • 2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。 • 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
安全之河
机械防护装置在位 穿戴适当安全设备
保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作
锁上并标记所有设备
及时彻底的调查
经常性的安全检查
作为经理/主管，你控制着这些 行为。坚持改进
车间管理
培训教材
持 续 改 进 ， 追 求 卓 越
内容安排
• 生产制造系统概述
持 续 改
• 车间管理的核心：安全、质 量、成本和交货周期
进
• 车间管理的途径-----现场管
，
理：人/机/料/法/环
追 求
• 车间管理方法：目标管理
卓
• 车间管理的永恒主题：持续
越
改进
历史－从批量生产到精益生产
Fvrd
批量生产 目标：规模经济
巨大的成功
精确加工 工具
劳动力部 件
-有限的产品种类 -流水作业
T O Y O T A
织布机 丰田汽车公司
糟糕的汽车 极小的成功
1900
1915
1935
WWII
亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的
需要
历史－批量生产到精益生产
Fvrd 战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要
谁对质量负责？
ME！！！ 我！
质量标准的要点：
反映顾客的心声
简单、清晰， 有利操作者
在操作者的 标准化工作或
张贴出来
在使用上 可明确测量
标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人
成本
• 现成成本管理的责任在于配合公司的成本管 理制度，达成现场控制成本的目标，并持续 不断改善。