如何合理制定公司的薪酬等级制度几十人左右的小公司，基础管理薄弱，公很多制度都不完善，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。
如何建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。
专家支招1：不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言，毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定为十级，还是级差固定为500元，都不是薪酬等级最为关键的内容。
我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析：1、确定基础级的条件公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1级的条件，必须按照公司对岗位的要求来确定。
确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自身发展的要求。
比如：操作工的1级，条件中可以有这样的规定，年满18周岁，初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就应当是学徒工或实习工了；如果是操作工2级，其条件肯定要比1级高而且严格了，在1级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超过1次、提出合理化建议1条以上或其他类似要求。
至于1级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。
比如：采取落后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。
2、参考市场，确定各级条件员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当要注意：1）业绩导向。
满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。
2）参考市场。
同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行情、自搞一套。
3）自我为主。
市场行情要参考，但不能为其左右。
还必须充分考虑到企业发展，到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的500元了，我认为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。
比如：技术类1级与2级相差400元，2级与3级相差500元，3级与4级相差300元；管理类1级与2级相差600元，2级与3级相差400元，3级与4级相差700元等。
这完全取决于市场情况与公司自我管理的需要，没必要墨守成规。
3、暂定5级，逐年完善几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。
基于此，我认为，小公司薪等暂定为5级为宜，能够使用3年左右就好了。
今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。
完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而变化。
4、量化条件，以企业所需为主各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。
如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。
5、有了条件，升降都容易一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具体。
如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。
当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。
6、结合宽带及谈判制公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。
如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、稳定员工方面会付出较大的成本。
所以，为服务好多数员工晋升时，有章可循，制订薪酬等级制度是必要的。
但是，为满足特殊情形、突出贡献、吸引或留住人才等需要，公司也应当保有宽带薪酬及谈判薪酬的相关制度，不能只用薪酬等级制度来管理。
专家支招2：岗位层级每增加一级，薪酬增加500元合理吗？当然极不合理！同样的500元月薪增加额，对于不同层级的人来说，感觉是不同的，达到的激励效果是不同的，员工因此产生的行为也是完全不同的。
甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。
接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。
如果再增加500元的话，他同样会很高兴。
乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。
接下来他会怎么样呢？他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。
他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。
这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心理默默的算一笔账。
所以，岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是极不合理的。
通用的方法是什么呢？按照比例划分，比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。
我也见过有的公司HR有“洁癖”，完全不取整，这样算出来是多少就是多少。
细节不关键，关键是按比例划分。
如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级月底，比例越小，层级越高，比例越高。
比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。
有小伙伴可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。
比如薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。
那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%……这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。
其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。
我持折中意见，具体怎么做看情境。
实施薪酬层级之前，有以下几点事项需要注意。
1.明确企业战略要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。
明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。
如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。
2.结合组织机构岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密，二者之间是相互促进、相互补充的关系。
在实施岗位层级薪酬前，应当审视组织机构层面的变化，与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。
3.注意方法实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。
在合理划分薪酬工资带的带宽和上下限。
根据不同的类别层级特点设计薪酬方案。
同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。
4.征求意见岗位层级薪酬出台前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。
对于不采纳的意见，也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。
作为过度，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。
在过渡期内，同样应广泛征求各方的意见并及时修正。
专家支招3：对于今天打卡的观点，首先声明，拍脑袋未必是不合理的。
因为拍脑袋也是决策的一种方式。
但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级，每个等级差500”这一结果是否合理上。
对这个问题，因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，所以我不能直接判断这一结果是否合理。
我只能说，对于大多数的公司来说，这样的设计是不合理的。
我说不合理，因为这种方式过于简单粗暴，是对我们人力资源专业的一种侮辱。
如果这种拍脑袋的方式都行的话，我们做人力资源工作的还有什么地位？还有什么威信？所以这种方式一定要有问题，必须有问题。
不过话说回来了，老板其实也知道是有问题的。
因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，而不是以往的拍脑袋。
可见老板也在觉醒。
当一个老板糊涂的时候，我们应该不如他糊涂；当一个老板专业的时候，我们应该比他更专业。
现在老板的问题提出来了，人力资源如何设计薪酬等级制度？其实并不复杂。
在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书的第五章里就有详细的介绍。
有书的朋友可以直接翻到118页开始学习。
没书的可以读接下来我从里面摘抄和修改的部分内容。
要解决如何做好薪酬等级制度的问题。
我们先要知道为什么会有薪酬等级。
薪酬等级源自于岗位之间的比较。
也就是，重要的人或岗位希望获得更高一些的薪酬，以得到公平感。
每个岗位的价值不同，便出来不同的等级，对应不同的报酬，让大家感到公平。
岗位价值通过岗位评估可以进行大致的估算，这也是我们设计不同岗位薪酬的基础。
理想状态是一岗一薪，全部与外部市场比较。
但企业里的岗位众多，管理者不可能也没有必要单独分析每一个岗位薪酬。
正常情况下，企业只是分析一些典型或重要的岗位，对其它与这些岗位的评估得分相似的岗位，其薪酬标准也接近或一致。
这对于员工来说是可以接受的。
比如下图所示，我们可以把工程部经理、人力资源部经理、财务部经理、市场开发部经理这四个岗位评分相近岗位的薪酬全部归集到20万元上下。
把会计经理、人事主管、项目开发经理这三个评分相近岗位的薪酬全部归依到12万元左右。
同一薪酬价位的几个岗位因为岗位评估结果相似，所以薪酬水平接近。