施工企业中关于其工程项目财务的区域化管理的分析摘要：社会经济的不断发展，也提高了人们对建筑行业的施工要求，加剧了施工企业市场竞争的激烈程度。

施工企业要想达到预期的盈利目的，就要对工程进行科学化的管理，尤其是工程项目财务方面的管理非常关键。

本文主要论述了施工企业对其工程项目的财务管理实施区域化管理的意义和具体方式，以期能够为相关实践提供些许理论参考。

关键词：施工企业；工程项目财务管理；区域化中图分类号：f061.5 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-0-02科学技术水平的大力投入促使工程建设一直朝着良好的发展道路前进。

随着施工企业市场竞争的不断加强，企业区域化经营的局面日趋明显。

不仅要提高硬实力的建设力度，同时还要兼顾软实力的发展水平，也就是要不断加强企业制度和规范条例的管理工作，特别是要对财务工作作出详细又科学的模式规划不仅关系到施工企业的经济效益是否能够得到最大化的实现，还关系到国家的经济现状能否为实现可持续发展战略奠定一个良好的财务管理基础。

施工企业的竞争力度逐渐加大，导致在同一个区域中存在好几个施工项目，所以为了实现有效的管理目的，企业一般都采取区域负责人制度，用专人来管理各个区域内部工程项目和市场开发工作，从而也形成了工程财务的区域化管理模式。

一、施工企业对工程项目财务实行区域化管理的重要意义对同一地区工程项目财务管理工作实行区域化管理是工程管理的内在要求，同时也是经济发展的现实需要。

对财务工作进行区域化的管理也就是企业要在同一个区域中，对同时进行的施工项目实施区域化模式管理，从而达到预期的工程效果。

这就需要施工企业对各个工程项目的具体情况有个深入细致的了解，根据实际情况制定出可行的财务管理的策略，在保证正常施工的前提下能够实现财务的优化管理，为企业带来更多的经济利益。

施工企业对工程项目财务实行区域化管理的具体措施包括首先要设置与管理模式相配套的财务机构，以便履行财务管理的各项职能。

其次是要配备相应的财务管理人员，要具备很高的专业素养和高水平的管理才能，能够符合新形势下的财务管理工作的新要求，可以胜任各种复杂的工作。

再次要在财务管理工作中最大限度地实现工程项目的资金与资源的优化配置。

最后要建立健全相关的财务管理制度与体系，这是保证工程财务区域化管理能够顺利进行的基础。

实施区域化管理的本质就是因地制宜，因时制宜，具体问题具体分析。

这就使得施工企业的资金与资源能够在不同的工程项目中得到科学的分配和利用。

根据施工情况的不同，具体设置的财务管理机构也可以有所不同，一切都根据施工项目的要求来决定。

各个施工项目之间的财务人员、资金与资源的调配要符合时效性和经济性的原则，也即人、财、物的分配要及时，不能耽误正常的项目施工工作，而且要尽可能地提高施工效率，否则就未能达到调配的目的，同时还要尽量节约工程成本，相应地则能够扩大工程施工的经济效益。

这样的区域化管理方式一是有利于提高施工企业的财务管理的集约化水平，非常高效地实现了施工成本的合理控制。

财务人员相互有个学习，起到一个促进和提高的作用，增加项目成本的透明度。

二是有利于施工企业财务部门全体人员的整体素质的提高。

在集约化的管理模式下，财务管理人员不再是被动地去根据施工状况进行财务核算与管理，而是根据具体的施工项目进行主动的管理，对资金、资源、技术等进行及时有效的评估和分配，不仅充分发挥了财务工作人员的主观能动性，提高了实际的财务预测和管理能力，实现了人尽其才，而且也实现了物尽其用的管理目标。

三是有利于为施工企业的其他项目管理工作提供可供参考的管理模式，并积累丰富的实践经验。

财务管理是企业施工工程项目管理的重要组成部分，也是实现项目成本控制的关键环节，而且财务管理本身涉及的领域比较广，工程施工的各个具体环节都会涉及到财务管理，所以它的管理模式具有很强的示范性，能够为其他方面的管理改革提供借鉴，最终推动施工企业工程项目管理的全面革新。

四是有利于为其他行业的财务管理的创新提供新的视角和参考标准。

社会生活与生产的各个领域都离不开财务管理工作，不仅是施工企业需要科学的财务管理模式，其他领域的企业也需要适合自己的财务管理模式，在尚未探索出一条新的管理方式之前可以先参照该管理模式进行试验，所以说本文中论述的工程项目财务的区域化管理模式可以为社会各个领域的财务管理提供实践的蓝本，在一定程度上促进了社会经济的全面发展。

目前在工程项目财务管理方面主要的模式可分为以下几种，包括传统会计核算模式、会计委派制管理模式、报账制模式。

这几种模式都有各自的应用特点，在具体的管理中起到不同的作用。

二、施工工程项目财务管理的区域化管理模式根据施工工程项目财务管理的具体情况采用不同的财务管理模式是区域化管理的主要特征，具体的财务管理模式主要有以下几种：第一种是传统的会计核算模式，它也是运行程序比较简单的管理模式。

在同一区域中的很多个项目之间都可以采取这种管理方式。

一般来说，施工企业在进行具体的工程管理中，财务部门会依据实际的管理需要在工程管理的每一个环节都配备财务会计、材料会计、出纳人员等，而且这些具体的管理环节都进行单独的财务核算，从事核算的人员也依据岗位的差别有不同的分工，在这样分工明确的管理机制下，运用传统会计核算模式就可以达到很好的效果。

传统会计模式最适合应用在生产型的工程项目的管理中，因为生产型的管理项目本身的经营方式不复杂，涉及的领域也很有限，延展空间不大，在施工项目的效果评估、项目资金的使用情况、工程成本的控制分析等方面的具体管理工作也比较简单，操作环节比较容易，总体来看，在工程施工中劳务服务方式还是占据着主要的部分。

同时这种生产型的管理项目本身的经营范围中比较重视整个生产过程，而不是财务管理事宜，所以需要进行财务管理的时候一般只是为了达到工程核算的目的，因而通常情况下没有必要单独设立财务管理机构，在工程项目需要核算的时候可以临时配备财务人员进行核算，对他们的管理方式采取传统的简单分工即可，这些临时配备的财务人员直接归企业管理，总部只需要对分配下去的财务人员的具体核算工作进行定期或者不定期地检查就行，以达到指导和督促的效果。

第二种是会计委派制管理模式，它的主要特征就是委派财务负责人来对项目财务工作进行管理，以便实现区域化管理的效果。

具体的工作内容是在同一区域内多个项目之间，每一项目部都配备专门的财务会计、出纳和材料会计，同时由企业总部委派区域财务负责人，帮助企业区域负责人妥善处理好区域内财务管理的基础工作，实现项目的正常有效运转。

财务负责人对企业和区域负责人负责，并统一管理调备区域内每一项目部之间的财务人员，各项目财务具体工作岗位也是由财务负责人来安排的。

这一模式要求财务负责人协同区域负责人制定出财务岗位的具体职责，建立和完善企业财务管理各项目内部控制的制度，对各项目财务管理的具体采购事宜和分包合同进行必要的指导，最后要做好各项目部财务人员的账目处理工作，然后整理资料编制种类繁多的财务报表。

在这一过程中要加强对工程项目编制资金的预算指导力度，提高项目资金计划制定的合理性和科学性，不断加强对各项目之间的资金往来的协调与管理，提高项目资金的使用效率，在合理分配资金的基础上不断降低资金的成本，以充分满足项目生产经营资金的现实需要，从而最大限度地提高企业的经济效益。

工程各个项目资金的具体使用情况要在当月进行及时的汇总，并向企业总部财务和区域负责人汇报。

财务负责人还要对工程各项目的固定资产以及材料物资的实际管理与账务核算工作进行监督和指导，以便督促各项目材料会计定期进行材料盘点，编制材料盘点表。

指导各项目财务做好成本控制工作，根据合同商务标书制定各项目成本核算体系，帮助各项目财务人员定期进行成本分析，对项目执行建造合同情况负责。

对各项目财务工作进行有效监督，按公司要求督促各项目按时上交公司的管理费、设备租赁费、社会保险金等费用。

向企业汇报具体的财务工作，配合上级部门定期不定期的检查。

生产型和管理型的项目管理模式相结合的条件下经常会使用到会计委派制管理模式。

会计委派制的管理模式与传统的会计核算模式相比，在管理的过程中更加关注工程项目的经营结果和总体的运营状况，对工程项目所涉及到的财务评估、资金管理、成本控制、合同商务管理等环节都予以足够的重视。

在工程项目财务管理的具体事宜中，一般要设置专门的管理机构，配备相应的管理人员，且人员的配置比传统的会计核算模式的配置具有更大的固定性，财务核算的具体步骤也比较复杂和严谨些。

第三是报账制模式，最主要的特征就是对各项目部财务实行统一的管理，同时实行报账制。

这一模式的财务机构的具体设置是根据岗位配备而定的，一般情况下依据会计业务的现实要求会设置一个财务机构，包括财务负责人、财务会计、成本会计、出纳等岗位。

同时每一项目仅设一名报销员。

财务负责人随项目经理往返于项目与办事处之间，财务会计、成本会计、出纳通常在区域内的办事处集中办公。

财务负责人的主要职责就是和区域负责人共同管理区域内财务的基础工作，并要注意对新一批财务人员的培养。

同时要对财务会计和成本会计的账务处理工作给以正确的指导，最后要负责编制不同的财务报表，详细记录项目资金的预算情况、也要对各项目之间的资金往来进行有效的调节，每一项目部的报销员要定期向出纳报账，随后由出纳及时向财务会计和成本会计传递票据，对所有的账目资料进行认真汇总和处理。

所有的财务核算工作都可以运用相关的财务软件来进行分析与处理，财务会计和成本会计的具体分工比较明确，除此以外的分工不是特别的明确，都存在着相互的关联性，所以就需要两人协商和交流，以便使财务人员的业务水平得到全面的发展。

在技术管理型和质量效益型项目的管理中，最适合使用这种财务管理模式。

技术管理型和注重质量效益管理的工程项目通常都是以分包为主要的方式，以自主经营为辅助的方式，在管理中，这种工程项目不仅仅追求短期的经济效益，对企业未来的发展潜力非常重视，并有着长期的项目规划，在现实的管理中更加注重工程的质量和信誉。

通常是以管理促进企业效益的提高，在不断拓展市场分额、扩大企业经营规模的过程中尤其注重对组织机构和各类管理人才的管理方式，只有高效的管理才能产生高额的利润。

因而工程项目组织机构与人员的配置水平一定要非常地高，以便实现最高效快捷的管理目的。

采用这种管理模式进行项目财务管理时，财务人员可以集中起来办公，这就有助于企业财务主管部门对财会人员的业务能力进行及时的培训和检查，以便使得财务管理工作各个环节衔接得更加到位。

在现实情况许可的条件下，这种模式的财务工作还可以进行更细致的划分。

建筑行业的发展势头比较迅猛，市场竞争激烈化程度加剧，同时也就凸显了施工企业区域化经营管理模式的优势。

如今很多施工企业的项目经营模式都由传统的自由生产型向技术管理型、质量效益型等转变，而施工项目的管理模式又在很大程度上决定着工程项目的财务管理模式，所以该种财务管理模式具有非常广阔的发展前景。