行动学习3原则
学员是最好的老师 问题就是学习大纲 老师是催化师
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差的业绩
好的业绩
不恰当行为
行动学习
恰当的行为
不恰当心智模式
恰当的心智模式
经由掌握并运用行动学习的方法与工 具，引导团队解决实际工作目标达成过程 中的问题，进而创造卓越的团队绩效。
Reg Revans
瑞文斯教授
行动学习法由来及鼻祖
观察与反思
新情景下，应用新 的概念和原理
形成抽象的概 念和原理
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人本主义学习理论
人的学习潜能天生
大多数学习是从做中学的
当觉察到学习内容与自己
目的有关时，意义学习便发 生了
涉及到改变自我的学习是
有威胁的，受抵制
当对自我的威胁很小时，
学生就会用一种辨别的方式 来觉知经验，学习就会取得 进展
请部分参与者对整体
成果发表意见
6 形成决策
选出最重要的
观点
有必要时制定
行动计划
这是一个形成
共识的过程
每个人选出最重
要的几个观点
就观点进行集体
决策
询问是否还有重
要观点被遗漏
制定行动计划
行动学习法/团队共创
每个人独自选出自己
感觉最重要的若干观点
可通过贴点方式投票 从得票数多的观点入
分析性：分析原因及结果而非表现
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封闭式
限制辩论和作出决定，比如问小组准备
做决定了吗？
寻找特定的信息，比如建议何时截止？ 分辨喜好，比如小组是喜欢A计划还是B
计划？
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开放式问题促 进反馈、扩展 和创造性思维
封闭式问题是 为了解决问题 和往下进行
营造气氛
对所有人及所有发言都
给予感谢
关注小组成员的情感、
倾听
关注对方的非语言信息 理解而不是判断 目光交流 表现出兴趣 适时进行正确的引导 留下讨论的时间
无 意 表听 层 实听质 听 情感 听
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发问
验证假设 邀请参与 收集信息 探索深藏的事实 开发Q与封闭Q
发问
研讨过程中要尽量使用开放式 问题，只有在研讨结束，需要对研 讨事项进行确认时，才使用封闭式 问题。
待议事项区、决策区、行动区
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验证假设
悬挂假设 质疑假设 分享假设 重塑假设 修正观点
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使会议、研讨和团队更有 效的，对内容中立的过程设 计（如十步法、GROW）和 引导行为。
学习教练+过程专家
催化
行动学习 催化师 催化师
复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。 逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。 举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。 要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。 逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。 图示法：当概念比较复杂时使用。
推进日程
明确的日程表 安排计时员 离题提示 采用“停车场”技术
请参与者自己寻找合适的措辞 必要时放慢研讨速度以确认某
个观点
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解释澄清
发现需澄清的地方
礼貌地打断谈话者 提示其他人注意 解释澄清 询问其他人是否明白 引导回原来的话题
55
发现需澄清的地方
新概念 有歧义概念 逻辑混乱 陈述冗长 词义虚泛 内容生涩
内容复杂
解释澄清的方法
可以同其他类别合并
卡数太多的类别，是否
有必要进一步分类
是否有必要将某些卡调
到其他类别
4 群组命名
行动学习法/团队共创
将在最大的组群中所有卡片念出来……. 将这群卡片表达的概念写在标题纸上 从最大的一个组群开始命名 整个团队一起命名作一个报告
5 补充完善
补充大的类别 补充类别下的
分析大的类别之
行动学习法/团队共创
催化师定类别 小组轮流发言 催化师确定类的
程序
团队决策分类—
—针对观点
将组群用数字或
符号分群
4 群组命名
给每个类别的卡
片一个名字
命名是一个概念
化思维的过程
整理类别 先命名卡数最多
的类别
重复以上的动作
为剩下的每个组群
命名
行动学习法/团队共创
看一共有几个类别 卡数太少的类别，是否
议题 时限 记录员 规则 鼓励
发言
澄清
创造
合并
记录
叠罗汉
秩序
架桥法
点名
移花接木
“还有呢” 唱反调
决策 回顾 结果 行动 致谢
30
行动学习法/团队列名
主持人 发言
个人 准备
个人 发言
小组 讨论
小组 决策
宣布 结果
团队列名
31
团队共创
行动学习法/团队共创
？
简要介绍 产生观点
12
观点聚类
3
命名组群
4
补充完善 形成决策
间的关系，否遗漏了
观点
是一个基于概
重要的类别
看每个类别下是
念进行系统思考的 过程
否还有新的观点
请参与者对整体
成果发表意见
行动学习法/团队共创
分析类别之间关系，
必要的可表述成图表
分析是否遗漏了重要
类别，如有遗漏则要补上
看每个类别的名称及
具体卡片，是否还有重要 观点没有涵盖其中，如果 有，则补充上这些卡片
行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的
过程设计和引导者，作为过程专家，他（她）帮助当事人 （内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练的角色。
行动学习教练的8项核心技能
☆保持中立 ☆倾听 ☆发问
☆收集创意 ☆解释澄清 ☆推进日程 ☆验证假设 ☆营造气氛
保持中立
提问 提建议 戴帽子
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56Biblioteka 321 简要介绍陈述研讨主题及
其研讨意义和价值
营造充分参与的
氛围，激发创造热 情
说明研讨流程及
研讨方法、规则、 时间、角色划分
澄清问题引发思考
我们要解决什么
问题？
我们为什么要解
决这个问题？
我们要达成的目
标是什么？
是否清楚理解这
个问题？
行动学习法/团队共创
强调尊重、包
容，视不同意见为 学习的机会
手，进行决策，看哪些观 点需要采纳。
询问是否有一些重要
的观点被遗漏了，如果有， 则要展开讨论。
小组共同决策，下一
步应该采取什么行动？
六顶思考帽
行动学习法/6顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
个人议题型
组织议题型
K型（认知提高型）
工作场所的行动学习
AL=K+Q+R+I+NK
C型（素质提升型）
AL=P+Q+R+I+NP
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何时使用/不用行动学习
明确的解决方案
AL
任务目标
模糊 &不明确 明确
由问题寻找解决
方案; AL可能是
AL
有益的
明确
未知&不确定
解决途径
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选择行动学习的题目(问题)
初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和
经验，虚泛。
确定题目的过程：探寻、学习（思想方法
+工作方法）、发现之旅（反复调查研究）
是对组织或个人既重要又紧急的，但不是
一个编造的事情，最好是重大的任务
问题应在团队的权力或职责范围内 是个问题而非谜题
我们的题目(问题)
行动学习的3大纪律8项注意
要行动更要学习 团队优于个人 系统思维下创新
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
鱼骨图
行动学习工具/鱼骨图
行动学习工具/5W2H1R
5 W 2 H 1 R看行动学习
why ：目标、方针是什么？ What：要解决的问题是什么？ Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解 决问题的必要资源？ When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？ Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？ How：如何使我们的小组有创造性？ how much：要投入多少时间、精力和经费？ Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。
问一些问题让
参与者开始思考他 们与这个主题相关 的经验
2 产生观点
个人独立思考 小组讨论产生更
多观点
形成小组决策
行动学习法/团队共创
针对研讨问题发问，
请参与者回答，并简要点 评，以确保每人都明白思 考的内容和方向
给每人一些时间列出
个人关于这个问题的观点
2-3人为一组，小组成
员将想法记录在大纸上
好的问题是成功的一半 人人积极参与 达标的催化者：必需 信任参与者 质疑反思是学习，听问是学习 心智模式改变很关键 成果源于行动 先放后收，过程带来结果
行动学习的七个关键步骤
7 固化与分享
6 总结与评估
2 成立行动学 习小组
1 问题选择
5 执行行动学 习方案
3 行动学习启动会
4 催化过程，澄清 问题并制定方案
症结
需要全新理念 全面角度 程序规则
对策
头脑风暴 团队列名 团队共创 6顶思考帽 深度汇谈 解决问题10步法 GROW模型
行动学习工具
常规工具
智慧墙（大白纸+活
动卡片）
5W2H1R 行动学习契约 行动学习计划模板 停车场技术 三级冲突处理技术 决策技术