JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低 成本
浪费的具 体表现？
运营管理
8种浪费的具体表现
1 产品缺陷 2 不必须的过量生产 3 等待加工或消费的商品库存 4 不必要的过程 5 不必要的动作 6 多余的运输 7 停工待料或停工待机 8 不符合用户需求的产品设计或服务
运营管理
JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低 成本 ，具体要达到以下目标：
◦ 年度生产计划 ◦ 基本生产计划：滚动式计划
产量平均分配，日产出均衡 具体步骤（与MRP类似）
◦ 生产日程计划
以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，重 复多次
优点：柔性高，防止过量制造和供过于求
运营管理
产品 月需求量（件） 日平均产量（件）
A
1200
60
B
400
20
C
1600
80
D
400
20
E
600
30
F
600
30
合计
4800
240
基本生产计划（月计划，每月20工作日）
产品 生产量（件）
A
6
B
2
C
ห้องสมุดไป่ตู้
8
D
2
E
3
F
3
合计 每48分钟24件
混流计划的投产顺序
运营管理
月中时，顾客改变订单，要减少订购400件C产品，增加 400件B产品。
产品 月需求量（件） 日平均产量（件）
A
600
为了实现适时适量生产，首先需要致力 于生产的同步化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提 条件
运营管理
生产的同步化
即工序间不设置仓库，前一工序的加工结 束后，使其立即转到下一工序去，装配线 与机械加工几乎平行进行。
◦ 生产的同步化通过“后工序领取” 来实现 ◦ 总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配
每个工作中心按照当时对 零部件的需要，向前一工 序提出要求，发出工作指 令。前工序工作中心完全 按照这些指令进行生产， 这样反工艺顺序地逐级 “拉动”前面的工作中心， 甚至“拉”到供应厂或协 作厂。
运营管理
生产计划
生产顺序表
生产指令
实际生产数量
A
BC
完成
库存a 库存b
传统生产管理
生产指令下达方式的比较 优点？
备
◦ 缺乏大量廉价劳动力
适合日本需要的生产方式
运营管理
发展阶段
丰田生产方式的萌芽：大野耐一先在自己负责的工 厂实行一些现场管理方法。
发展与完善：大野耐一式的管理方法取得初步实效， 他的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时 也聚集了一些人，进一步完善方法。
重视与推广：1973年秋天发生石油危机以后，丰田 公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。 于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普 及推广。得到了学术界的认可。
从JIT的核心思想出发，为了达到降低 成本这一基本目标，对应于上述基本目 标的三个子目标，JIT生产方式的基本 手段可以概括为下述三方面：
1、适时适量生产 2、弹性配置作业人数 3、质量保证
运营管理
1、适时适量生产
即“Just In Time”本来所要表达的含 义——“在需要的时候，按需要的量生 产所需的产品”
60
B 200 600 20 60
C 800 400 80 40
D
200
20
E
300
30
F
300
30
合计
2400
240
需求变更前后的下半月计划
产品 生产量（件）
A
6
B 26
C 84
D
2
E
3
F
3
合计 每48分钟24件
变更前后的日程计划
运营管理
◦ 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间 进行平均，所有生产流程都按此来组织生 产，这样流水线上每个作业环节上单位时 间必须完成多少何种作业就有了标准定额， 所在环节都按标准定额组织生产，因此要 按此生产定额均衡地组织物质的供应、安 排物品的流动。
运营管理
运营管理 图：生产六种产品的联合生产线
运营管理 图：生产六种产品的联合生产线
运营管理
3、质量保证
将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提 高质量与降低成本的一致性，具体通过生 产组织中的两种机制实现：
◦ 第一，使设备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发 现异常或不良产品，可以自动停止的设备运行机制。为 此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态 监测装置；
运营管理
标准作业是指将作业节拍内一个作业人 员所应担当的一系列作业内容标准化。
丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业 员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准 周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系 列的多种作业标准化。
运营管理
从人员而言，是指那些能够操作多种机床的生
◦ 第二，生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问 题时，有权自动停止生产的管理机制。
运营管理
四、JIT与看板管理
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板
◦ 看板是用来控制生产现场的生产排程工具。
◦ 具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企 业而有差别。
实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内 装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存 件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上 各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。
机器损坏低 批量尽量小
运营管理
时间目标
准备时间最短。
◦ 准备时间长短与批量选择相联系，如果准 备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有 可能采用极小批量
生产提前期最短。
◦ 短的生产提前期与小批量相结合的系统， 应变能力强，柔性好。
当然，不同目标的实现具有显著的相关 性。
运营管理
三、JIT的实施手段
看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、 容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
运营管理
JIT与看板管理
1、看板的功能 2、看板管理五大原则 3、看板的分类 4、看板的运行原理 5、看板数目的确定 6、看板与JIT
运营管理
（1）生产以及运送的工作指令
运营管理
①混流生产技术：在一定时间内同时生产 几种产品。（减少批量，扩大生产频率）
◦ 提高顾客服务水平 ◦ 提高对需求的响应性 ◦ 降低库存 ◦ 缩短每台产品的制造周期（批量大加长了毛坯
准备周期）
在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现 于产品生产顺序计划之中。
运营管理
准时制的生产计划编制程序与方法
线 ◦ 还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来
实现
运营管理
后工序领取
后工序只在需要的时间到前工序领取所 需的加工品
前工序中按照被领取的数量和品种进行 生产
制造工序的最后一道即总装配线成为生 产的出发点
运营管理
拉动式计划模式
生产计划 前工序
后工序 零件
传统
前推式控制
前工序
需要 零件
运营管理
第十三章 先进生产方式与管理模式
第一节 准时生产（JIT生产方式） 第二节 最优化生产计划 第三节 精益生产 第四节 敏捷制造
运营管理
第一节 JIT生产方式
运营管理
JIT（Just In Time），准时制生产，一种 在多品种小批量混合生产条件下高质量、 低消耗的生产方式，由日本丰田公司始创。
运营管理
从生产区间而言，需要设备和原材料的 合理放置。
◦ 频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输 成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生 产的顺利进行。
◦ 合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合 U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位 时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不 增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产 单件传送提供了基础。
◦ 质量目标 ◦ 生产目标 ◦ 时间目标
运营管理
质量目标
废品量最低：
◦ JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加 工过程中每一工序都要求达到最好水平。
运营管理
生产目标
库存量最低
◦ JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明；
减少零件搬运，搬运量低
◦ 零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配 时间，减少装配中可能出现的问题；
后工序
JIT
后拉式控制
运营管理
推动式
根据主生产计划的要求， 确定每个零部件的投入产 出计划，按计划发出生产 和订货指令。
每一工作中心按计划制造 工件，并将加工完的工件 送到后续工序工作中心， 不管后续工序工作中心当 时是否需要。
拉动式
由订单开始，根据市场需 求制定主生产计划和总装 顺序计划，从产品总装配 出发。
一项综合管理技术
◦ 产品设计
◦ 计划编制
◦ 机器改造
◦ 设备维护
◦ 生产、劳动组织
◦ 人员再培训
◦ ……
“急功近利”不符合JIT
运营管理
二、JIT的实现目标
基本目标： 降低成本，彻底消除浪费
JIT生产方式的最终目标即企业的经营 目的：获取最大利润。为了实现这个最 终目的，“降低成本”就成为基本目标。
运营管理
产生背景
Eiji Toyoda (1913~) Taiichi Ohno(1912-1990)
1950年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进 行了三个月的参观.回到名古屋• 后和生产制造方面富有才 华的大野耐一一起很快得出了结论：