部门/职能目标
内容
二、流程设计技术
根据公司的业价值链定位,设计端到端的流程 体系框架
主业务流程
主业务流程是直接增值的流程,例如: 产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务
这是企业产生利润和收益的核心作业
主业务 流程
管理支持流程
支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础
客 户
管理支持流程
物理流程图
• 可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程， 也可以洋细定义未来的流程；
• 为新流程的培训及实施提供充足的技持。
可以用逻辑流程图描述高端的流程
客户
其他业务领域
业务领域 （销售）
业务领域 （定制）
业务领域 数据流
一个业务领域 是某一类的流 程族一用一个 没有宾语的动
词表述
高端流程图案例：国外某IT企业的计单 履行流程
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
组织和文化的演变—在企业里的官僚和呆板
• 坚固的部门墙 • 只关注各自孤立的活动； • 只关注上司的感觉； • 只关注局部效率；
触目惊心的统计结果
• 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值 活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以 上。
企业流程发展的三个阶段
记帐帐户
发 票 数 据
流程管理符号图例
客户
LOV
内部/外 部机构
阅读公告
课 程 信 息
秘书
课程 管理者
PA
公布课程
课程申请
登 记 信 息
CSF
接受登记
学
学
员
员
信
名
息
单
图标的表示规则
客户
阅读公告
LOV
课
内部/外 部机构
程 信 息
秘书
课程 管理者
PA
课程公布
课程申请
登 记 信 息
CSF
接受登记
学学 员员 信名 息单
现在
激烈的 快速的 高要求的
为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程 管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作绩效； • 建立流程持续优化的机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
流程A
部门
流程B
部门 产 品 或 服 务
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐步层细化
市场 集成产 客户关 集成供 客户
公司流程 管理 品开发 系管理 应链 服务 框架
人力资源
业务模型
业务主流程 及子流程 操作指导及表格
概念
计划
开发
验证
发布
生命 周期
主流程: 一级子流程: 二级流程:
案例：新产品开发流程结构图
投资组合管理 ▪确认市场机会/产品竞争力(可选)
•物理（信息流）属性图标 -在信息流的上部，如果空 间有限也可在信息流后部
-靠近信息流编号 -在领域的边界上注明接口 机构
•业务控制图标 -在相关的活动之后
测定流程的周期时间
客户 LOV 内部/外 部机构
秘书
课程 管理者
手工 自动
现状 目标
课程申请
收到通知
登记 信息
传递 信息
宾馆 学员信息
接受登记
整合业 务规则 与业务
组织
管理和 评估规
划的 执行
营销管理
推广管理 关系管理
销售执行
集成产品开发
概念
计划
开发 及
测试
验证
发布
管理产品 生命周期
采购物料
集成供应链ISC 计划与调度 制造产品 物流管理
销售产品 客户服务
客户服务CS
服务策略管理
备件管理
安装信息 管理
问题管理
各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系,例如市场规划使 业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起
推广管理: 传递信息创造机会
关系管理
客户关系管理
销售执行
销售管理
市场规划
业务 策略
制定业务 整合业务 管理和评
了解市场 市场划分 产品分析 策略与规 规划与业 估规划的
划
务组织 执行
重要的接口关系 明确的 潜在的
集成产品开发
概念需求 设计
详细设 计及项 目规划
开发及 测试
验证及取 发布及 管理产品 得专利 推广 生命周期
概念
计划
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
开发
评审
发布
生命 周期
流程度量
•早期警告指示 -完美的行评审点执行 -阶段性的时间和投资等
流程设计的原则
✓ 关注点：坚持关注客户需求 ✓ 高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、
容易 ✓ 简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解
客户$APPEALS
•确定用户采购标准 •确认所有市场混合因素 •设计渠道
GBM(Global) Brand Manager
概念决策 评审点
计划决策 IPMT 评审点 POT
可获得性决 策评审点
寿命终止 决策评审点
公用基础模块
•建立参考架构 •确认设计重用的机会 •生产较简单的派生产品 •使用决定性的测试
记录的 客户信息 和沟通
记录
产生客 形成的客 户沟通 户沟通
启动标志
规则
没有确认的 客户信息
产生客 户沟通
记录的客 户信息
形成客户 沟通和询问
注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来
可以用物理流程图详细描述子流程
内部/外部的客户
部门/角色
部门/角色
部门/角色
部门/角色
信息系统 手动 自动
并达成共识，几乎不用过多解释或培训…因为图形是最直接的表 达方式
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需求的流程能力（要什么） 流程设计原则（怎么做）
可以通过多个研讨会（workshop）来设计 主流程及子流
指定流程主管，组建流程设计小组，通过研讨会、访 谈等多种方法来收集流程设计数据和定义流程。
预定宾馆
CSF
房间
登记信息
选 择 信 息
学员名单 选择参加者
登记系统
登记系统
0
3
4
•表示流程中独立活动完成 的时间
•分为实际时间和目标时间； •表示独立的活动之间耗掉 的时间；
•确认瓶颈和使流程变慢的 地方；
•可自定义时间单位。
0
1
1
设计流程的关键绩效指标（KPI）
供应商
A 输入
C 流程周期
B 输出
业务流程优化与管理
目录
一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术
1、业务流程框架定义 2、业务流程框架定义 3、VISIO2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、如何管理业务流程的持续改善 1、流程管理的运作组织和运作方式 2、案例：IBM等公司
004 处理信息
不同的活动
流程图的箭头
✓ 用带箭头的线来表示信息流
。每个活动都接受信息输入
。每个活动都产生信息输出
✓ 用名词来描述一个信息流
。例如：物品 。例如：完成的表格
001 提出需求
✓ 区分信息流
001 提出需求
申请单
002 接收需求
002 接收需求
流程图的连接
✓ 页与页间的连接 。当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加
没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作
例:国内一家高科技公司的流程体系框架
主业务 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供应链
客户服务
客
行政采购
户
支持 流程
IT 财务 人力资源
例:一家高科技公司的主业务流程结构图
市场管理MM
客户关系管理CRM
了解 市场
划分 市场
分析 产品 需求
制定业 务策略 与规划
交付税金 交付税金
Choose1 L/N登记 其它
可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系
工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程
的启动标志及业务活动等内容。
记录的客户
活动
分叉
信息& 财务变化
OR
流程的 联接
收到的客 户信息
确认客 户信息
XOR
收到的客 户信息
记录客 户信息 AND
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
以流程驱动 运营的
市场环境的变化要求我们更加关注客户 的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
内容
一、关注流程、关注顾客
流程游戏
• 分组进行，每组人数为3-8人 • 各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 • 游戏进行 • 计算和公布各小组业绩