CMMI 体系
6σ
SPC（统计过程控制） PDCA（戴明环）
根因分析—基本步骤
• 列可能的原 因
亲和图
• 原因分类
• 看原因和结 果
5why
• 深入分析，
• 用于对策制 定和实施
完善因果图
头脑风暴
因果图
5W1H
头脑风暴
不要解释输 入
分析原 因 识别问 题/机会 寻找改 进方案
任何思想都
改进措施的落地
原因分类 原因细化 需求优先级没有统一共识 需求随意变更 需求控制的不好 不是所有需求都进行评审 一句话需求太多 领导临时需求太多 产品体验不够及时 临时发布太多 版本迭代不一致 发布原因 发布标准不一致 发布后问题收集不及时 发布验证不全面 测试漏测 用例不全面 提测版本质量差 改进措施 定义需求优先级、需求来源 落实需求变更流程，变更后通知确认 所有需求必须经过评审才可以纳入迭代 提升产品需求编写质量，并对其进行打分 分类，根据领导需求及产品经理意见进行纳入迭代管理 提测前必须有产品体验并在tapd建立体验报告模版 规定哪些需求可以临时发布 确定双周、单周迭代流程 所有web类产品制定一个发布标准 确定一个固定人员进行问题收集整理反馈跟踪 规定项目所有迭代相关人员必须参加验收环节 加入用例评审环节 开发自测达标，产品体验达标后允许提测，否则打回
质量改进：外网走查（主动）
质量改进：外网走查结果
质量改进：外网走查结果分析
质量改进：兼容性专项测试调研
质量改进：兼容性外网走查发起
质量改进：兼容性外网走查结果
质量改进：发布管理优化
质量改进：发布落实到检查单
制定发布流程，并将流程落实到检查单
质量改进：发布情况月度跟踪汇总
对于发布情况，每月进行汇总，特别是临时发布情况，落实到具体需求和责任 人
传统软件产品
• 老板很少使用产品，甚至看到 产品； • 老板很少听到产品使用者的反 馈，并且用户遍及五大洲四大 洋； • 老板在想什么？
• • 产品缺陷修复的成本太高了，过 程质量一定要抓好 ； 能不能有第三只眼，监督和反馈 产品质量状况；
互联网软件产品
• 老板经常体验产品和竞品； • 老板有很多朋友会反馈产品问 题，并且他经常逛产品论坛； • 老板在想什么？
度量、审计、汇报
数据准确 事先沟通 有针对性
质量文化
流程体系 建设优化
项目管理 平台建设
沉淀过程 资产库
度量、 审 计、 汇报
质量文化 的营造
质量文化
内容
1. QA的困惑 2. QA的价值 3. QA的职责
4. QA的方法
5. 腾讯的QA
QA工作常用方法
质量改进常用工具 发现问题 排列图法 直方图 数据分层法 检查表 休哈特控制图 KJ法 矩阵图法 矩阵数据分析 法 根因分析 鱼骨图 亲和图 头脑风暴 5Why分析 方案制定 散布图 过程决策程序图 法（PDPC） 系统图法 箭线图法 5W1H分析法 实施改正 8D/5C报告
QA应具备的基本素质
热爱工作
学习态度
沟通协调
分析能力
团队协作
业务能力 了解员工个 性和心理 不放过问题
工作习惯
心理素质
相信员工
亲和力
做QA的工作技巧
五不
不要轻易地去批评、指责团队成员
五要
要用请教的方式去了解问题产生的 原因
不要简单地只告诉他人不能这么做
不要直接和他人争论 不能偏听偏信 不能感情用事
接下来，严重的事情发生了
• 周日下午， • 客服反馈有大量用户中到一等奖， • 开发紧急回到公司排查，发现之前修改的代码会导致抽奖系统变 成必中。。。
事故之后还需要做些什么
事故的具体损失
对于事故1的改进措施
问题的根本原因
• 代码改动严格评审
• 发布前要确保质量（测试通过 或完成交叉检查）
如何避免问题再犯
（同发现问题）
效果评估
（同方案制定）
持续改进
排列图法 直方图 数据分层法 检查表 休哈特控制图 KJ法 矩阵图法 矩阵数据分析法 流程图法
散布图 过程决策程序 图法（PDPC） 系统图法 箭线图法 5W1H分析法
流程图法
管理体系 ISO 体系 10S管理
其他方法和技术
• • 为什么一个bug这么长时间都没 有修复？ 为什么需求这么长时间还没有上
线？
没有QA？
传统行业要求QA做什么？
ISO定义：通过过程持续改进，来提升产品
质量
CMMI定义：依据一定标准，客观地评估被
执行的过程及相应工作产品
敏捷开发模式中，要求QA做什么？
没有QA！这个真没有！
QA的困惑
内容
1. QA的困惑
内容
1. QA的困惑 2. QA的价值
3. QA的职责
4. QA的方法 5. 腾讯的QA
腾讯QA职责
流程规范
建设优化
沉淀过程
资产库
项目管理
平台建设
度量、
审计、 汇报
质量文化
的营造
克服“熵增”过程
流程规范 建设优化
沉淀过程 资产库
项目管理 平台建设
度量、 审 计、 汇报
质量文化 的营造
“在自然界里，自然发生的过程都是朝着混乱度增加的趋势发展的” -这是熵的自然法则。过程改进正是熵效应的一种对抗力量
• 严格发布流程
如何让其它团队不犯相同的 错误
背景-领导层的反馈
背景：团队的反馈汇总
版本发布太快 需求太多 测试时间不够 版本发布的时间点太晚 预留的发布验证时间太短 需求变更太多 发布验证为什么只有测试人员 来自老板的需求太多 临时发布太多 用户反馈过来的问题没时间处理 体验类问题无专人跟进 开发自测质量差 产品体验不及时 版本总被打回开发测试重复工作多
•用5why的方法
挑出影响较大的原因并标记
•从最末端的原因中选取
因果图是一种用于分析结果与原因之间关系的图
5Why
5个为什么分析？ 对产生问题的原因进行一层层 的溯源挖掘 找到问题的根本原因，进而解 决 背景：美国华盛顿杰 斐逊纪念馆大厦出现斑 纹，然后产生裂纹，经 过各方专家分析，起初 以为是酸雨造成，后来 证实不是，最后认为是 由于该大厦外墙冲刷过 多清洁剂腐蚀造成
为什么冲刷太多？（有大量燕子的粪便）
为什么有大量燕子的粪便（外墙有大量燕子爱吃蜘蛛）
为什么会有大量的蜘蛛（有大量蜘蛛喜欢吃的飞虫）
为什么会有大量的飞虫（飞虫的繁殖特别快） 为什么飞虫的繁殖特别快（大厦的尘埃特别适宜飞虫的
繁殖）
为什么大厦的尘埃特别适宜飞虫的繁殖（从窗子照射的 阳光特别充足）
对策：拉上窗帘
不会受到批 评
用在任何需要创意的地方
亲和图
将零碎的语言信息归纳整理的方法
运用头脑风暴
产生想法并置
于墙上
将想法按性质
合并小组有所 确定各种类别
划分类别中项
自然分类
疑问的项目
的主题
目的优先次序
因果图
要分析的问题画在右边的框中
•不要将多个问题混合起来
记录造成问题原因的主要分类
•亲和图归纳出的分类
逐层分析细化的原因
方案制定—对策表
对策表（5W1H）：一般用于对策决策和实施
WHEN
WHERE
WHO
WHY
WHAT
HOW
• 何时做
（时间）
• 在何处
做（地 点）
• Байду номын сангаас来做
（人物）
• 为什么
（目的）
• 做什么
（对象）
• 怎样做
（方法）
序号 XX
要因 Why
对策 How
目标 What
措施 How in detail
实施地点 Where
根据流程中重要的活动设立检查项目，流 程的执行情况一览无余。。。
人员流动
新同学加入
老同学惯性
流程执行不到位。。。
度量、审计、汇报
审计范围 审计方式 启动通知
• 审计的内容及抽样规则 • 查证+访谈
• 正式知会被审计人员 • 明确的评分标准
• 审计人员启动前培训 • 千万不能虎头蛇尾
结果一致
报告价值
5. 腾讯的QA
总结篇-腾讯QA
发现问题 推动改进 过程提炼 知识沉淀 文化营造
QA的能力要求
•传统EPG可以照搬CMMI和敏捷 •传统QA可以例行的推流程和审计 •传统QA自上而下的工作 •传统QA需要细致的执行
•腾讯QA需要灵活的定制 •腾讯QA面临大家都可以说“不” •腾讯QA需要自下而上杀出一条血路 •腾讯QA还需要更多的影响力和问 题解决能力
质量改进初见成效
团队成员反馈
重大业务突破奖
腾讯QA的独特价值
咨询师 • 根据问题分析根本原因，给出解决方案，制定预防措施避免再犯 教练 • 解决方案的落地，引导具体活动的开展，过程提炼和推广，同行优 秀实践交流
腾讯QA面临更大挑战
敏锐的目光发现关键的问题
更快的解决问题 更强的业务能力 更灵活的流程定制 更多的影响力
2. QA的价值
3. QA的职责 4. QA的方法 5. 腾讯的QA
质量事故案例1
事件回顾
• XXX年的春节，XX产品举办抽奖活动， • 活动进行期间，产品经理发现活动出了个小问题，可能会导致重 复发奖 • 开发排查代码后找到原因，
导致共5740个用户中奖，涉及金额1033W
• 由于是周末，为了规避风险，两人协商决定立即修改代码进行发 布，并计划周一提报 。。。
要解决的 问题
角色和活 动
流程关键 控制点
相关度量 指标